Der österreichische Mittelstand darf die Digitalisierung nicht verschlafen – Expertengespräch: Was Mobility, Big Data und IoT für österreichische KMUs bedeutet.

Michael Sander ist als Geschäftsführer von proALPHA Software Austria federführend an zahlreichen Digitalisierungsinitiativen bei österreichischen Industrieunternehmen beteiligt. Im Bloginterview anlässlich des 9. Confare ERP Infotages über die Auswirkungen der Digitalisierung auf KMUs und die österreichische Industrie und wie Softwareanbieter vom Wandel betroffen sind.

Ist der industrielle Mittelstand vom Digitalisierungstrend betroffen?

Ja, auch der industrielle Mittelstand kann sich nicht vor den aktuellsten Trends verschließen. Themen wie Industrie 4.0, das Internet der Dinge, Mobility und Big Data sind längst Realität. Es ist wichtig für Unternehmen, stets informiert zu sein, ansonsten versäumt der Mittelstand den Anschluss! Nur wer weiß, wie eine zukunftsfähige Lösung aussehen könnte, trifft die richtige Entscheidung. Ein gutes Bespiel für die Umsetzung des Zukunftstrends Industrie 4.0 ist die Schwering & Hasse Elektrodraht GmbH.  Das Unternehmen produziert Kupferlackdraht, hauptsächlich für Motoren- und Transformatorenhersteller. Aufgrund der hohen Produktionsgeschwindigkeit konnte nur 1% der produzierten Mengen durch Maschinenbediener geprüft werden. Heute steht der Fertigungsprozess – durch Vernetzung der Produktionsmaschinen mit dem ERP-System von proALPHA – unter permanenter Überwachung. Die ständige Analyse erlaubt es dem Unternehmen, bei Abweichungen sofort einzugreifen, was die Ausschussquote spürbar reduziert und dem Unternehmen eine deutlich höhere Wertschöpfung beschert.

Mit welchen Trends müssen sich Ihre Kunden befassen?

Wie schon angesprochen, ist im Moment Industrie 4.0 ein großes Thema. Dabei geht es um die Vernetzung von Produktion, Internet und IT-Systemen. In der smarten Fabrik kommunizieren die Maschinen miteinander. Das bringt viele Vorteile wie sinkende Produktionskosten und höhere Produktionsqualität. Natürlich gibt es initiale Hürden wie Investitionskosten und unzureichende Qualifikationen der Mitarbeiter, aber im Endeffekt ist eine Umstellung auf Industrie 4.0 auch für den Mittelstand leistbar und notwendig.
Ein weiterer technologischer Trend ist der Wunsch nach mobilen Anwendungen. Eine Verknüpfung der ERP-Systeme mit den mobilen Endgeräten ist auf jeden Falls sinnvoll, dennoch lassen sich maßgeschneiderte Prozesse nicht in einer Standard-App abbilden.
Inzwischen ist auch im Bewusstsein der meisten mittelständischen Unternehmen angekommen, wie hoch die Bedeutung hochwertiger Daten für den Unternehmenserfolg ist. Hier kann das ERP-System als informationstechnisches Rückgrat des Unternehmens hilfreich sein, die Datenqualität zu erhöhen. Gerade bei der Neueinführung einer ERP-Lösung bietet sich an, die Grundvoraussetzungen für Clean Data zu schaffen. Die letztlich überschaubaren Investitionen in eine hohe Datenqualität amortisieren sich im Handumdrehen.

Welche Anforderungen ergeben sich daraus an die Enterprise Software?

Alle diese Entwicklungen führen auch zu hohen Anforderungen an die ERP-Systeme. Einerseits ist die ERP-Software die Datendrehscheibe und das Haupttor für Smart Data. Andererseits muss die Integrationsfähigkeit inner- und überbetrieblicher Prozessketten gegeben sein. Die effiziente Prozesssteuerung durch das ERP-System erstreckt sich somit oft auch über Firmengrenzen hinweg. Insbesondere produzierende Unternehmen beziehen Waren und Dienstleistungen von Tochterfirmen und externen Unternehmen. Eine gute ERP-Software zeichnet sich durch die Integrationsfähigkeit mit anderen Anwendungen und Datenbanken im eigenen Unternehmen, sowie mit Systemen von Partnerfirmen und Kunden, aus.

Welche Entwicklungen bestimmen den ERP Markt? Welche Differenzierungsmöglichkeit haben Anbieter?

Die oben genannten Entwicklungen haben einen starken Einfluss auf die ERP-Systeme. Natürlich liegt es auch in der Hand der ERP-Hersteller ihre Innovationskraft zu zeigen. Wir von proALPHA sind in der Forschung aktiv und engagieren uns unter anderem im Software Cluster oder am deutschen Forschungszentrum für künstliche Intelligenz (DFKI). Gemeinsam mit der Technologie-Initiative smartFactoryKL, einer herstellerunabhängigen Demonstrations- und Forschungsplattform, ist es unser Ziel, künftige Entwicklung von Industrie 4.0 mitzugestalten. Es geht also nicht nur darum, Trends zu erkennen, sondern die technologische Zukunft aktiv anzutreiben, um einen Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. Eine gute ERP-Software muss Themen wie Integration der Systeme, Clean Data und Mobility beherrschen. proALPHA bietet dieses breite Funktionsspektrum, mit dem sämtliche Prozesse entlang der Wertschöpfungskette gesteuert werden.

Der Confare ERP-Infotag ist jährlicher Treffpunkt für ERP Entscheider, mit zahlreichen aktuellen Umsetzungs- und Erfahrungsberichten. Die führenden Anbieter zeigen die Potenziale Ihrer Lösungen und Integratoren präsentieren ihre Branchenerfahrung. In Zusammenarbeit mit SAP bietet Confare im Rahmen der Veranstaltung ein Digital Business Assessment - Anmeldung und Details: www.erp-infotag.at

ERP darf die Agilität nicht beeinträchtigen – Das Ende einer Software Ära

Die Cloud macht es möglich – statt monolithischen Riesensystemen, die eine Menge Funktionen bieten, die keiner braucht, halten modulare Business Management Solutions (BMS) im Unternehmen Einzug. Das Ziel: mehr Usability, Flexibilität und Agilität. Karl Zimmermann von SAGE anlässlich des 9. Confare ERP-Infotages über die Zukunft der ERP Branche und warum wir uns vom herkömmlichen ERP Verständnis verabschieden müssen.

Die Cloud hält Einzug in die Unternehmens-IT – gilt das auch schon für die Kernsysteme des Unternehmens?
Mittlerweile ist die Cloud auch bei den Kernanwendungen der Unternehmens-IT angekommen. In der Vergangenheit wurden vor allem nicht-kritische Randbereiche wie z.B. Back-up oder Testumgebungen in der Cloud betrieben. Nachdem aber heute viele „Kinderkrankheiten“ der Cloud behoben sind und auch Sicherheits- und Datenschutzanforderungen mit dem Einsatz von lokalen Rechenzentren begegnet wurden, werden immer mehr unternehmenskritische Anwendungen in die Cloud verschoben.

Inwieweit haben sich die Anforderungen von Unternehmen an ERP Systeme verändert?
ERP wird nicht länger als alleinstehende Kernapplikation gesehen, sondern mit CRM- und vor allem BI-Systemen vernetzt. Erst der funktionierende Verbund von ERP, CRM und BI unter der Klammer eines umfassenden Stammdatenmanagements bringt den wahren Mehrwert für Unternehmen.

Was kann ERP für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beitragen?
Auch im ERP-Bereich sind die stattfindenden Veränderungen Treiber für Fortschritt und Innovation. Seit Jahren nimmt die Digitalisierung von Geschäftsprozessen weiter zu. Immer mehr Daten werden elektronisch verarbeitet oder wandern in die Cloud. 
Wir sprechen heute auch von einem disruptiven Zustand. Der technologische Fortschritt mischt die Karten neu. Eine echte Revolution ist die Verbreitung der Smartphones und Tablets gewesen. Und es geht weiter. Wir beobachten den Trend, dass aus dem Consumer-Bereich immer mehr Technologien und Devices in die Business-Welt Einzug halten. Als Beispiele ist zum Beispiel Google Glass genannt oder Microsoft Kinect. Gestensteuerung und Sprachsteuerung verändern unseren Arbeitsalltag. Schon heute ist es wesentlich effizienter, eine Nachricht in das Smartphone zu diktieren, als sie einzutippen. Als nächsten großen Trend erwarten wir, dass holografische Geräte wie die HoloLens und Oculus Rift den Markt erobern werden. Denn die damit möglichen virtuellen Realitäten nehmen Einzug in die Ingenieursarbeit, z.B. bei der Entwicklung neuer Designs und Prototypen.
ERP trägt dann zu Innovation und Wettbewerbsfähigkeit bei, wenn der Einsatz dieser Systeme nicht nur IT-Anforderungen befriedigt, sondern auch konkrete Businessvorteile bringt. Beispiele dafür sind effizientere und kostengünstigere Ressourcenplanung, bessere Lagerhaltung, mehr Wissen über den Kunden, eine verbesserte Kundenansprache und schlussendlich mehr Umsatz und höhere Margen.

Wie sieht die Zukunft von ERP Lösungen aus? Was kann man vom ERP Markt erwarten?
Goodbye, ERP! Eine Ära geht zu Ende Denn wir stehen vor einer neuen Ära. Technologie muss sich heute den modernen Herausforderungen stellen.
Social Media, mobile Anwendungen und neue mobile Endgeräte, Real time communication, das Internet of Things, neudeutsch: Industrie 4.0 und Big Data – um nur einige Schlagworte zu nennen – sind die Treiber der neuen Anwendungen.Das gilt auch und vor allem für kleine und mittlere Unternehmen. Ihre Besonderheit im Vergleich zu Großkonzernen: Für sie steht ganz klar der praktische Nutzen im Vordergrund. Software muss ihnen Arbeit abnehmen, ihnen Flexibilität geben und einfach zu bedienen sein.
Auf den Mittelstand spezialisierte Software-Hersteller wie Sage haben daher die Vereinfachung als klares Ziel und Fokus für 2016 gesetzt.
Unternehmer heute müssen ihre Geschäfte aus der Hand heraus leiten können – mit dem Smartphone, einer Smart-Watch dank smarter Software.
Unsere vielleicht gewagteste These lautet daher: ERP ist ein Auslaufmodell.  Es ist Zeit, sich zu verabschieden. Sehen Sie hier ein paar spannende Zahlen, die die Anwenderprobleme aufzeigen. 38% der KMUs weltweit bemängeln die Kosten insbesondere bei der Einführung eines ERP-Systems. 36% sind die System nicht flexibel genug. 32% kritisieren die Bedienfreundlichkeit. Bedienfreundlichkeit ist übrigens auch laut Bitkom das Top-Thema für Anwender.

Deshalb steht das Kürzel ERP ironisch interpretiert auch für:  Expensive, Regrettable und Painful! ERP-Systeme haben sich seit den 90ern zu extrem komplexen Systemen entwickelt, die alles abbilden sollen. Ergebnis: Sie sind schwer zu verstehen und schwer zu handeln. Den Nutzern werden oftmals diese Systeme aufgebürdet – unabhängig von ihren Rollen und Bedürfnissen. Sie werden ins Applikations-Design gezwängt. Ob sie wirklich die Daten bekommen, die sie brauchen; ob sie schnell und effizient mit dem System arbeiten können? Diese Fragen werden oft gar nicht erst gestellt. Die Agilität fällt dem ERP oftmals zum Opfer. Der Mittelstand braucht daher einfachere, flexiblere und schnellere Lösungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wussten Sie, das 75% der Unternehmen laut unserer Erhebung gerade einmal 10% der Funktionen ihres ERP-Systems nutzen? Zum einen brauchen sie den Überhang an Features oftmals nicht. Zum anderen sind sie zum Teil schier nicht in der Lage, ihn zu nutzen. Als Folge verlieren Unternehmen Geld und Zeit. So können Firmen mit besser nutzbaren Daten ihre Effizienz um 10% steigern.  Unternehmen mit besserer Business Intelligence sind viermal häufiger in der Lage, ihren Bestand zu optimieren und sind damit im Schnitt 2.2% profitabler, wie IDG erhoben hat.

Skalierbare, offene und modulare Lösungen sind daher die Zukunft. Nicht mehr ein ERP, dass alles kann, ist Zentrum der IT, sondern eine Reihe verbundener Services. Wir bei Sage sprechen daher auch von Business Management Solutions – kurz BMS.

Warum wollen wir weg vom ERP, hin zum BMS? Weil wir glauben, dass die monolithischen Software-Riesen den modernen Ansprüchen nicht mehr gerecht werden, die Cloud Services, Big Data und das Internet of Things mit Millionen von untereinander vernetzten Sensoren und Maschinen an das Kontrollzentrum der Zukunft, dem Business Management System stellen.  Daher arbeiten wir als Sage auch mit Hochdruck an neuen Systemen mit offenen Schnittstellen, integrierten BI-Funktionen, anpassbaren mobilen Apps und neuen Bedienkonzepten, die wir aus den Social Media entleihen, um unsere Kunden für den digitalen Wandel besser zu wappnen.

Bessere Zusammenarbeit, mobiler Zugang, neue Rollen-basierte Bedienkonzepte, die Optimierung von Kerngeschäftsprozessen, Zeit- und Ressourcenersparnis: Das sind die Vorteile von BMS. ERP in seiner alten Form wird aus unserer Sicht daher keinen Bestand haben. Es ist also Zeit, sich langsam aber sicher von ERP zu verabschieden. Um agil zu bleiben, um auf die neuen Trends und technologischen Anforderungen reagieren zu können und um Kosten zu sparen. Vor allem aber auch, um nicht gegen die schnellen kleinen Unternehmen & Start-ups wie Uber, AirBnB oder anderen, die auf den Markt kommen, auf lange Sicht zu verlieren.

Der Confare ERP-Infotag ist jährlicher Treffpunkt für ERP Entscheider, mit zahlreichen aktuellen Umsetzungs- und Erfahrungsberichten. Die führenden Anbieter zeigen die Potenziale Ihrer Lösungen und Integratoren präsentieren ihre Branchenerfahrung. Ing. Werner Hatteier, Technischer Geschäftsführer der TILLY Holzindustrie GesmbH wird zeigen, wie mit Sage BMS Industrie 4.0 Ansätze im Unternehmen umgesetzt wurden. Anmeldung und Details: www.erp-infotag.at

Blogtipp: http://blog.sage.de/  

#Digitalize 2016 - Kundennutzen ist der wichtigste Faktor für den Erfolg von IoT Geschäftsmodellen

Jürgen Weiss unterstützt mit seinen DigitizedRebels Unternehmen beim Erfinden und Umsetzen neuer Geschäftsmodelle auf Basis von IoT und Industrie 4.0 Technologien. Anlässlich seines Vortrages bei der Confare Konferenz #Digitalize 2016 - Get Digital, Get Creative haben wir ihn gefragt, was die Erfolgsfaktoren und Perspektiven für österreichische Unternehmen sind.

Wie weit ist IoT bereits Realität?

In Bezug auf Österreich haben wir vereinzelt "Hidden Champions“ die sich bereits längere Zeit mit IOT, Sensoren und den digitalen Services auseinandersetzen. Es gibt auch vereinzelt bereits Projekte die erfolgreich umgesetzt wurden. Dennoch haben wir in Österreich einen sehr großen Aufholbedarf, da es vereinzelt am Praxiswissen und an den möglichen Ideen zu einem neuen Geschäftsmodell fehlt. Vergleichen wir mit anderen Ländern, sind wir wie immer einiges unserer Zeit hinterher.

Welche Auswirkungen gibt es auf etablierte Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle?
Direkte Auswirkungen bahnen sich gerade an, allem voraus im Automotiv, aber auch in der klassischen Industrie (Machine2Machine Communiciation). Neue Technologien ermöglichen eine schnellere Änderung eines Geschäftsmodells, dazu gehört aber der Mut zum Risiko. Das Internet of Things hat bereits die Energieversorger wachgerüttelt, hier gibt es sehr viele interessante und spannende Möglichkeiten.

Wie sehen die Perspektiven für Industrieunternehmen aus?
In Industrieunternehmen profitiert man in erster Linie von der Datenqualität die durch Sensoren und Services erzeugt werden. Diese richtig einzusetzen ist für viele Unternehmen noch immer eine sehr große Herausforderung, allerdings würden sich daraus sehr viele Möglichkeiten zur Optimierung div. Prozesse ergeben.

Was ist zu beachten, wenn man IoT Geschäftsmodelle entwickelt?
Das wichtigste ist der KUNDENNUTZEN, darauf wir gerne vergessen! Wir müssen viel mehr darauf achten, das Ideen eines jeden Mitarbeiters gefördert, diskutiert und im allerbesten Fall getestet werden. Mein Motto hier: Quick & Dirty -  das heisst, keine großartigen Prozesse und Strukturen aufzuziehen, sondern die Möglichkeit zu finden die Ideen gleich zu testen.  Besser übersetzt => Rapid Deployment Prototyping binnen 2-3 Wochen, mit geringen Kosten verbunden aber sehr effektiv und richtungsweisend.
Deshalb empfehlen wir laufend Partnermodelle anzuwenden, zb. Hardware Designer/Entwickler, Software Developer, IOT Plattformen, Innovations-/ und Produktmanager.

Was sind die größten Hemmschwellen und wie kann man sie überwinden?
Es gibt heute keine Hemmschwellen mehr! Die alten Organisationen und Strukturen sind die Steine die noch im Weg liegen, aber diese werden immer kleiner.  IOT Security & Datenschutz wird oft als „Ausrede“ verwendet, auch hier gibt es bereits viel Erfahrung, hohe Standards und sehr gute Konzepte.
Als großen Treiber in den Unternehmen sehe ich nicht die IT – der Treiber MUSS der Vorstand/ CEO sein! Der Chief Digital Officer etabliert sich in letzter Zeit immer stärker, der diese Agenden übernimmt und verantwortet.

Auf der Confare Veranstaltung #Digitalize 2016 berichten CIOs und CMOs aus Unternehmen wie Erste Bank, News Gruppe, Styria, Steyr Mannlicher, Porsche Informatik uvm. über ihre Wege in die Digitale Welt. Anmeldung und Details hier: http://www.confare.at/12660_DE-7403_%23Digitalize_2016_-_Get_Digital_-_Get_Creative-Einfuehrung.htm

Der CIO darf nicht Verhinderer sein – Agrana CIO Ralf Peters über den CIO und das ERP in Zeiten des Digitalen Wandel

Ralf Peters ist Mitglied im CIO-Beirat der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe e.V. (DSAG) und CIO bei AGRANA Beteiligungs-AG. Im Blog-Interview anlässlich des 9. Confare CIO SUMMITs über neue Anforderungen an ein ERP System, die Rolle des CIO und die wahre Bedeutung aktueller Hypes.

Der Digitale Wandel erfasst fast alle Branchen und Unternehmen? Wo sehen Sie die Handlungsfelder für den CIO?
Der Digitale Wandel wird momentan sehr stark „technisch“ diskutiert. Das heißt, man redet hauptsächlich darüber, wie gewisse Maschinen an die IT angebunden werden können. Das ist aber nur ein ganz kleiner Teil der Digitalisierung. Es geht nämlich vorrangig darum, wie bewährte Geschäftsmodelle verbessert aber auch neue etabliert werden können. Man muss sehen, welche neuen Service- oder Geschäftspartner angebunden werden können oder sollen. Damit lässt sich eventuell wesentlich mehr erreichen, als durch die bloße Technologie.
Der CIO hat in diesem Szenario die Aufgabe, den Business Bezug herzustellen und jeweils den Vorteil für das Unternehmen aufzeigen. Er darf sich meines Erachtens nicht darauf beschränken zu sagen, jetzt haben wir eine schöne technische Anbindung, dank derer man alles besser machen kann. Sondern er muss das wirkliche Potenzial einer Lösung kommunizieren und argumentieren, verständlich für den Chief Financial Officer und den Chief Executive Officer. Oftmals ist der CIO die einzige Instanz im Unternehmen, die noch mehrere Unternehmensbereiche thematisch abdeckt. Alle anderen optimieren meist nur ihren eigenen Bereich sind damit im Silo-Denken verhaftet und sehr fachlich orientiert. Wer aber noch einen Prozess in seinem ganzen Umfang von links nach rechts kennt, ist auch prädestiniert, einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.

Inwieweit ändern sich dadurch auch die Anforderungen an die Unternehmenssoftware, insbesondere das ERP?
Das ERP-System wurde und wird immer noch sehr stark als integrierte Software gesehen. Mit der Internet-of-Things- und Industrie-4.0-Welt muss sich das ERP aber als Teil einer Gesamtlösung neu definieren. Es ist nur noch eine von mehreren Facetten, wenn auch eine umfangreiche. Bislang war z. B. alles, was die Finanzen angeht ein integraler Bestandteil des ERP-Systems. Durch die Möglichkeiten einer Cloud oder einer SAP-HANA-Cloud-Plattform können plötzlich Teile von Prozessen oder angestammte Funktionalitäten ausgelagert werden. Dafür bedarf es jedoch neuer Schnittstellen, um von einem klassischen Programmieransatz zu einer Orchestrierung zu kommen. Zudem sind neue Lizenzmodelle wichtig, damit mögliche Innovationen nicht an der Komplexität einer heterogenen Software-Lizenzstruktur scheitern.  

Wie sieht nun eine IT-Strategie aus, die auch in Zukunft dem starken Veränderungsdruck standhält?
Technologisch öffnet sich der Weg zu einem best-of-breed-Ansatz. Darin sehe ich persönlich aber eine gewisse Gefahr. Angenommen Sie haben die Buchhaltung in einem SAP-System, den Einkauf in einer Cloud, ein Quality-System und noch zehn weitere Systeme. Wenn jedes Produkt seinen eigenen Wartungsplan, Update-Plan und Release-Plan mitbringt, haben Sie eine große Komplexität und eine riesige Herausforderung zu meistern.
Die Frage ist folglich, wie muss ich mich aufstellen, um für das Unternehmen flexibel genug zu sein, damit ich mich jederzeit dem sich schnell ändernden Umfeld stellen kann. Gleichzeitig sollte ich die sich bietenden Möglichkeiten nutzen, einen Geschäftsprozess zu verbessern oder gar ein umwälzendes neues Geschäftsfeld zu schaffen, dieses optimal zu unterstützen und auch zu treiben. Da darf die IT nicht der Verhinderer sein, sondern muss dahin kommen, dass die Änderungsfreudigkeit und die -möglichkeiten zur Normalität werden.

Welche Rolle spielen dabei Hypethemen wie Cloud, IoT und Industrie 4.0? Kann die IT hier Antworten liefern?
Der Schlüssel bei den momentan diskutierten Themen liegt darin, wie sich aktuelle Technologien, Serviceangebote und Kooperationsszenarien nutzen lassen, um die IT flexibel und performant so zu positionieren, dass man auf jegliche Änderungen, Anforderungen und Potenziale intern und extern sofort reagieren kann. Cloud z.B. bedeutet für mich Flexibilität und Änderungsgeschwindigkeit. Sie ist ein Vehikel, mit dem unterschiedlichste Ansätze, Leistungen und Services angeboten werden können. Das nutze ich, weil es mir mehr Vorteile als Nachteile bringt. Niemand sagt, “ich gehe jetzt in die Cloud“. Sondern „ich habe eine nützliche Lösung für die Reisekostenabrechnung gefunden“. Und die liegt halt nun mal z. B. im Rechenzentrum des Anbieters und damit in einer Cloud.
Bei Industrie 4.0 und IoT sieht es so aus, dass die entsprechende Manpower, die Qualifikation und letztendlich natürlich die Technologie vorhanden sein müssen. Das kann SAP HANA sein, das kann Big Data oder ein anderer Ansatz sein. Erst wenn diese Voraussetzungen geschaffen sind, sollte man sich mit einzelnen Diensten oder Funktionalitäten auseinandersetzen. Und nicht an einem kleinen Service die gesamten Investitionskosten für ein komplettes IT-System festmachen. Das wäre der falsche Weg.

Inwieweit kann die DSAG ihren Mitgliedern dabei helfen, diesen Anforderungen gerecht zu werden?
Die DSAG hat eine Doppelfunktion, die letztlich zu einem großen Nutzen für die Mitgliedsfirma und deren Mitarbeiter führt. Zum einen werden über Diskussionen und den Erfahrungsaustausch innerhalb der Gemeinschaft viel Wissen und Rüstzeug vermittelt, um z. B. Realisierungsaufwände für IT-Projekte geringer zu halten und Strategien fundierter ausarbeiten und leben zu können. Das ist der direkte Nutzen aus Veranstaltungen wie den Technologietagen, dem Jahreskongress, sowie den Arbeitskreis- und -gruppentreffen.
Daneben gibt es den zweiten, eher indirekten aber nachhaltigeren und längerfristigen Nutzen. Der besteht darin, dass die DSAG die für die Gemeinschaft wichtigen Themen aufgreift, konsolidiert und an SAP kommuniziert. Das immense Mitglieder-Know-how kann SAP dabei unterstützen, zu forschen und zu entwickeln, und sich immer wieder neu zu erfinden.

 In  Kooperation mit:

Das Confare CIO SUMMIT ist Österreichs größter CIO Treffpunkt mit mehr als 300 IT-Entscheidern und der Verleihung des CIO AWARD an die besten IT-Manager Österreichs. Anmeldungen und Details auf www.ciosummit.at

Der CIO im „war for talent“ – Der menschliche Faktor in der internationalen IT bei der Lenzing AG

Hannes Ruess leitet die globalen IT-Agenden der Lenzing AG mit einem klaren Gespür für Menschen, Prozesse und Innovation. Das macht ihn zu einem der Kandidaten für die Auszeichnung als Top CIO und den CIO AWARD 2016.

Wieviel Prozess-Know-how braucht der CIO?
Meiner Meinung nach muss der CIO die Wertschöpfungskette des Unternehmens sehr gut kennen, um aktiv einen Mehrwert liefern zu können und seine Organisation und deren Leistungsfähigkeit (Menschen, Prozesse, Systeme) optimal ausrichten und fokussieren zu können.

Welche Auswirkungen hat der Digitale Wandel auf Eure Branche? Was bedeuten Technologie Hypes wie IoT, Big Data und Industrie 4.0 für Dich in der Praxis?
Digitalisierung ist in unserer „verstaubten“ Branche ein echtes Erfolgskriterium, weil damit Wettbewerbsvorteile im Sinne der Optimierung von Prozessen, der Transparenz von steuerungsrelevanten Informationen und die Vertiefung der Wertschöpfungskette (zum Kunden/Lieferanten) generiert werden können, die uns im harten Konkurrenzkampf unterstützen, die Nase vorn zu halten und unsere Markführerschaft zu behaupten.

Welchen Herausforderungen muss sich der CIO als Führungskraft in einem internationalen Unternehmen stellen?
Gibt es eine Herausforderung in der Wirtschaft, die den CIO nicht betrifft? Ich denke, dass CIO’s in internationalen Unternehmen in erster Linie den Schatten des IT-Leiters hinter sich lassen müssen und sich längst in die Rolle des prozesskundigen Business-Partners entwickeln müssen. Der CIO muss sich im Top-Management des Unternehmens positionieren und als „Gestalter“ etablieren. Die Herausforderung ist und bleibt dabei die richtige Priorisierung und Fokussierung auf den höchstmöglichen Wertbeitrag. Hypes kritisch zu beobachten, nicht den Anschluss zu verpassen, aber dabei die Möglichkeiten, Geschwindigkeit und Bedarfe des Unternehmens im Auge zu halten, ist ein weiterer Spagat für den CIO. Und die wichtigste Herausforderung ist der „fight-for-talents“, den internationale CIO’s in Zukunft zu bestehen haben, denn die kommenden Generationen von Mitarbeiter haben ein grundlegend anderes Verständnis von life-time-balance, moderner Arbeitsplatz, flexible Arbeitszeit, Leistungsdruck, house-in-order Aktivitäten etc. als die momentan tätigen Leistungsträger in IT-Organisationen.

Wie wichtig ist der menschliche Faktor für das IT-Management?
Das ist klare TOP-Priorität, um die Nachhaltigkeit der Leistungsbereitschaft und –Fähigkeit von IT-Organisationen zu garantieren, Innovation zu fördern und die Digitalisierung als Chance zu managen. Vertrauen und Respekt sind die Grundelemente einer effizienten und nachhaltigen Organisation, die sich durch Krisenresistenz, Innovationskraft und Stabilität erkennbar macht.

Der Confare CIO AWARD wird auf dem 9. CIO & IT-Manager Summit am 6/7. April von Confare in Zusammenarbeit mit EY und dem CIO Guide verliehen. Bereits 300 hochkarätige IT-Entscheider haben sich angemeldet – Sichern Sie sich Ihre Teilnahme auf www.ciosummit.at – diese ist für CIOs und IT-Manager kostenlos.

Aktuelle Studie: 5 Schlüsselfaktoren für Erfolg mit INDUSTRIE 4.0

Anlässlich des angekündigten Vortrages beim 9. Confare CIO SUMMIT haben wir mit Dr. Benjamin Kettner, CTO der ML!PA Consulting GmbH  und Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Thomas Pietsch aus Berlin ein e-Interview zum Stand von Industrie 4.0 und die Auswirkungen auf Unternehmen. Die geschilderten Erfahrungen und Erkenntnisse basieren auf zwei gemeinsam durchgeführten Projekten. Im ersten Projekt wurden Experten aus ausgewählten Unternehmen (Einzelfertiger, Massenfertiger, Energie, Logistik) zu ihrer Haltung und ihrer Einschätzung zum Thema „Digitalisierung“ befragt und ausgewertet. Im zweiten Projekt, das noch läuft, wird das RAMI 4.0 (Referenzarchitekturmodell Industrie 4.0) in handhabbare Subsets zerlegt und auf die Belange von Unternehmen mit speziellen fachlichen Einsatzbereichen angepasst.

Wie weit ist die Digitalisierung in unterschiedlichen Branchen?

Digitalisierung im Energiesektor:

Im Energiesektor sind die Anlagen, also Photovoltaik, Windkraft, konventionelle Kraftwerke oder Biogasanlagen, meistens mit umfangreicher Sensorik ausgestattet. Diese Sensoren sind nötig, um den Betrieb zu überwachen. Allerdings „kocht hier jeder Hersteller und Betreiber sein eigenes Süppchen“. Es findet beispielsweise in einem Windpark, in dem Anlagen nahezu aller größeren Hersteller anzutreffen sind, keine anlagenübergreifende Kommunikation der gesammelten Daten statt.

Wenn Sie wissen, dass die Wartungskosten alleine im Betrieb einer Offshore-Windenergieanlage im Millionenbereich liegt und bei herkömmlichen Onshore-Anlagen bis zu 30% der Errichtungskosten betragen, dann können Sie sich vorstellen, wie groß das Potenzial in der Energiebranche ist, das durch eine Digitalisierung ausgeschöpft werden kann.

Die an unserem Projekt beteiligten Experten der Energiebranche waren sich einig, dass die Umsetzung der ‚vierten industriellen Revolution’ in ihrer Branche noch in den Kinderschuhen steckt und dass das Thema Mensch hier höchstens am Rande stattfindet. Dabei wäre eine 360-Grad-Sicht, die den Menschen bei Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten in den Mittelpunkt stellt und eine zentrale Plattform für den Wissenstransfer darstellt gerade hier ein großer Gewinn.

Digitalisierung in der Massenproduktion:

Digitalisierung im Sinne von Erfassung und Auswertung von Produktionsdaten ist für Massenfertiger eigentlich nichts Neues. Bereits vor Jahren kursierten hier ja bereits die Begriffe CAM (Computer Aided Manufacturing) und CIM (Computer Integrated Manufacturing). Allerdings sind in der industriellen Massenproduktion die Situationen der Player auch sehr breit gefächert. Einerseits sind hier die Margen oftmals so gering, so dass sich ein Nachrüsten von Produktionsstrecken nicht rechnet, in anderen Fällen gibt es durch das Überwachen und Feinsteuern der Fertigungsprozesse ein erhebliches Potenzial für die Qualitätssteigerung oder  sicherung.

Trotz langjähriger Erfahrungen sieht sich die Branche noch lange nicht auf der Zielgeraden bei der Umsetzung der digitalisierten Produktion. Ein Interviewpartner aus einem Branchenverband schätzte sogar, dass es noch bis zu 30 Jahre dauern könnte, bis die Vision der vernetzten Produktion hier vollständig umgesetzt und das Potenzial, der menschlichen Tätigkeit einen Qualitätsschub zu verleihen, ausgeschöpft sei. Die Unterstützung der am Produktionsprozess beteiligten Menschen stellt hier das vorrangige Ziel dar.

Digitalisierung in der Einzelfertigung:

Auch im Bereich der Einzelfertigung wird der Begriff ‚Industrie 4.0’ eher als eine Fortsetzung begonnener Wege unter einem neuen Schlagwort gesehen. Da es hier allerdings um die Optimierung einer Produktion mit der Losgröße 1 geht, stellt die erhöhte Transparenz der Produktion bei den für einzelne Kunden konfigurierten Einzelstücken allerdings einen zusätzlichen Mehrwert dar, der in der Massenfertigung nicht von Bedeutung ist.

Ebenfalls für einen Mehrwert sorgt ein Monitoring, das in Echtzeit Informationen zum Produktionsprozess liefert und die Möglichkeit bietet, die Frequenz der Produktionsplanung erheblich zu erhöhen und dadurch nicht mehr „zeitaufwändig an der Realität vorbei“ zu planen. Das Potenzial der Digitalisierung steckt für Einzelfertiger also in der Transparenz und in der Geschwindigkeit, mit der die Planung auf veränderte Marktanforderungen reagieren kann. Beim Customizing der Produkte stehen die beteiligten Menschen mit ihrer Fachkompetenz und vor allem mit einer vertrauensvollen Kommunikation mit dem Kunden in einer besonderen Verantwortung. Hier wird auch ein Mehrwert in Technologien wie Augmented Reality und Assistenzsystemen gesehen, die den Menschen bei seiner Arbeit unterstützen.

Digitalisierung in der Logistik:
Durch sehr hohen Zeit- und Kostendruck steht die Logistikbranche schon seit langem unter dem Druck, ihre Prozesse optimieren zu müssen. Eine Digitalisierung sowie die digitale Unterstützung des Planungsprozesses sind deshalb hier schon sehr weit entwickelt. Vor allem aus seiner Rolle als Schnittstelle zwischen geschäftlich handelnden Akteuren, die ihrerseits mit einer erhöhten Transparenz und Vernetzung in ihren jeweiligen Branchen die Rahmenbedingungen verändern, erwachsen für die Logistik ständig neue, komplexe Herausforderungen. Ein wesentliches Ziel ist es dabei, den Aufwand für die Logistik so gering wie möglich zu halten und neben der höheren Transparenz durch eine verbesserte Planung die Auslastung zu verbessern. Das führt dazu, dass die Logistik stärker als andere untersuchte Branchen offen ist für neue Technologien wie z. B. Assistenzsysteme für Fahrer und Lageristen sowie die IT-unterstützte Auswertung von Daten für die Prozessoptimierung.

Eine Lösung für die Erfassung und Verteilung von Daten durch räumlich verteilte Systeme in den Flotten existiert bislang zwar nur teilweise, aber die in der Logistik arbeitenden Menschen denken prozessorientiert und sind es gewöhnt, IT-Systeme zur Optimierung zu nutzen.

Was sind die 5 wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiche Industrie 4.0 Projekte?

1.           Wer Industrie 4.0 will, der muss zuerst seine schriftlichen Hausaufgaben machen, also alles transparent dokumentieren und verfügbar machen, um seine Prozesse im Griff zu haben, also genau zu wissen, wann wo was geschieht. Nur dadurch ist es den Mitarbeitern möglich, den Überblick über die automatisierten Prozesse zu behalten.

2.           Wer Industrie 4.0 will, der muss den Menschen mitnehmen, also sowohl Qualifizierung also auch Mitarbeiterführung auf die veränderte Situation anpassen, also Management 3.0 beherrschen.

3.           Wer Industrie 4.0 will, der muss mit allem rechnen, also ein hohes Maß an Aufmerksamkeit für die Aktivitäten und ihre Wirkungen haben und damit sind die Belange einer veränderten Kommunikation genauso gemeint, wie Haftungsfragen bei einer automatisierten Produktion. Eine automatisch gesteuerte Produktionskette kann dem Menschen nicht nur die Arbeit erleichtern, sie kann auch zur Gefahr für den Mitarbeiter werden.

4.           Wer Industrie 4.0 will, der muss die Karten neu mischen, also bereit sein, die Positionen aller Protagonisten zu verschieben, ihnen neue Rollen und neue Positionen zu geben und sie in neue Relationen einzufügen.

5.           Wer Industrie 4.0 sagt, der muss den Gesamtkontext sehen, also dass es sich hierbei nicht um eine technische, sondern um eine sozio-technische Entwicklung handelt, die allerdings keine Revolution ist, sondern eine Evolution und bei der trotz aller technischen Automatisierungen der Mensch weiterhin die Verantwortung für alles das trägt, was im Unternehmen geschieht.

Erfahrungsaustausch und Weiterbildung sind wichtige Faktoren um den Wandel zu bewältigen. Das 9. Confare CIO SUMMIT mit dem Motto: „Im Mittelpunkt: Der Mensch“ bietet dazu „den österreichischen IT Treffpunkt von internationalem Format“. Hier wird der CIO AWARD verliehen in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und EY im Rahmen des 9. CIO & IT-Manager Summits am 6. und 7. April 2016 verliehen. Anmeldung und Details auf www.ciosummit.at

www.ciosummit.at

DESIGN THINKING Teil 1 - Die Bedeutung von Kreativität und Innovation im Unternehmen

Was Design Thinking ist, und warum Sie sich damit befassen müssen - Kreativität und Innovationskraft vs. Burnout und Krise

Eric-Jan Kaak hat als CIO von Blizzard den CIO AWARD gewonnen und ist mittlerweile als Senior Agile Coach bei IcoSense damit befasst Unternehmen fit für die Digitale Transformation zu machen. Im ersten Teil unseres 2-teiligen Blogs beantwortet er, was Design Thinking ist und warum eine solche Methode gerade jetzt wichtig ist.

15. Juni 2016 - Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“
23. September - Workshop "Design Thinking für Führungskräfte Schweiz"

Innovationsnotwendigkeit

Die industrielle Revolution des 19. Jahrhunderts hatte – trotz zahlreicher Verwerfungen ­ ohne Zweifel auch große Verdienste. Denn wir haben unseren Wohlstand den industriellen Leistungen und Wertsteigerungen der letzten 150 Jahre zu verdanken. Allein, diese Zeit ist nun zu Ende – die Wissens- und Informationsgesellschaft stellt uns vor völlig neue Herausforderungen. Diese Herausforderungen sind mit den etablierten industriellen Methoden der Vergangenheit nicht mehr zu bewältigen: Firmen funktionieren nicht (mehr) wie Maschinen, die traditionelle Planung verliert ihren Stellenwert. Es reicht heute einfach nicht mehr aus, ein Paar Knöpfe und Regler nur weiter zu drehen. Planung ist zwar noch immer wichtig, aber Agilität ist notwendig, um auf Änderungen des Umfeldes angemessen zu reagieren.

Es muss also neugedacht werden. Dazu sind wiederum nur Menschen in der Lage. Nur sie können radikal neue Ideen entwickeln und umsetzen. Nur der Mensch kann in großen sozialen Gruppen innovativ arbeiten und nur er ist in der Lage, Lösungen auf der Grundlage eines gemeinsamen Verständnisses zu entwickeln. Dafür gibt es eine unabdingbare Bedingung: Kreativität.

Das Problem: Die Effektivitäts- und Effizienzmafia hat mit ihrem derzeit gültigen Modell, in dem Firmen wie Maschinen funktionieren, die Kreativität systematisch aus den Organisationen hinausgetrieben: Übertriebene Standardisierungen, ISO-Zertifizierungen, "Management by Objectives", Individualbonusprogramme – um nur einige Methoden zu nennen –  haben die Firmen zu starren bürokratischen Monstern verkommen lassen, die sich fast nur noch selbst verwalten.

Hinzu kommt: Diese Einengungen machen krank. Laut Ärztekammer leiden 500.000 Österreicher unter Burnout, weitere 1,1 Millionen sind gefährdet. Fast jede vierte Invaliditätspensionierung erfolgt aufgrund einer psychiatrischen Erkrankung. Schuld daran sind nicht die Menschen, schuld sind die Leistungssysteme, in denen sie unter dem Deckmantel der Gewinnmaximierung in den Ruin getrieben werden. Auch laut dem WHO-Report "Global Burden of Disease" sind in den reichen Ländern psychische Störungen die größte Krankheitslast in Form verlorener Lebensqualität und Lebensjahre.

Den Menschen ist in ihrer täglichen Arbeit der Sinn weitgehend abhandengekommen: Warum arbeite ich? – Für was ist meine Firma da? – Was ist der Sinn unseres Handelns? Die Ärztin Leibovici-Mühlberger empfiehlt in ihrem Buch "Die Burn-Out Lüge" Dynamisches, Unvorhergesehenes, Herausforderndes im Leben wieder zuzulassen. Neugierig und offen gegenüber seiner Umwelt und seinen Mitmenschen zu sein. Und da die Arbeit ein nicht unbeträchtlicher Teil unseres Lebens ist, gilt gleiches natürlich auch hier.

Wir müssen also auch im beruflichen Umfeld sowohl aus ökonomischen, aber auch psychologischen Gründen wieder lernen, Kreativität, Experimentierfreude und Sinn zuzulassen. Das fällt vielen Unternehmungen im Kontext vorgegebener Stellenbeschreibungen, Reisekostenrichtlinien, Organigrammdiskussionen, Zielvereinbarungen, Mitarbeitermotivationsseminaren, einem regulierten Vorschlagswesen und sonstigen Instrumenten des Managements natürlich nicht leicht. Die Effektivitäts- und Effizienzmafia hat über viele Jahre hinweg ganze Arbeit geleistet.

Die offene Wunde der Industriegesellschaft

Gehen wir an dieser Stelle nochmal einen Schritt zurück: Der Kern der Massenproduktion war ihre Planbarkeit. Das haben wir alle so an den Betriebswirtschaftsschulen dieser Welt gelernt. Vertriebsplan, Investitionsplan, Personalplan, Kostenstellenplan, Beschaffungsplan, Finanzplan usw. waren und sind meist immer noch die Basis unseres Tuns. Folge dem Plan und alles wird gut. Abweichungen vom Plan werden bekämpft, Abweichler bestraft. Konformisten bekommen den Bonus. Diese Planbarkeit geht in der globalen, komplexen, immer stärker vernetzten Welt verloren. Die im letzten Jahrhundert groß gewordenen Unternehmen kämpfen heute systemisch und emotional damit, dass diese Planbarkeit fehlt und auch nicht wiederkommen wird. Die neuen Ansätze wie Design Thinking, Agile Methoden oder Lean Startup legen hingegen ihre digitalen Finger konsequent in diese offenen Wunden der Industriegesellschaft.

Hinzu kommt, dass die Notwendigkeit zu radikaler Kreativität nicht die einzige Herausforderung ist. Die neuen Produktionsmethoden und Nutzerfragen sind derart dynamisch, dass Firmen sehr innovativ sein müssen, um überhaupt am Markt überleben zu können. Digitalisierung ändert die Herstellung, die Distribution und den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen in ungeahnter Art und Weise. Aber auch Kunden sind heutzutage keine passiven Konsumenten mehr, sondern vernetzt und sehr kritisch. Sie sind auch weniger loyal gegenüber ihren Marken, verlangen aber gleichzeitig die absolute Kundenorientierung ihrer Lieferanten.

Die Antwort der Unternehmen darauf, das Zauberwort sozusagen, lautete "Kundenerlebnis". Da aber nun alle dieses Zauberwort verinnerlicht haben, ist es auch kein Alleinstellungsmerkmal mehr. Ein neues Credo ist daher an seine Stelle getreten: In der heutigen Welt von Überangebot und Social Media dreht sich nunmehr alles um persönliche Relevanz. Sie ersetzt das "Erlebnis", steht für "Bedeutung" – und somit wieder für mehr Sinn.

Diese Entwicklung impliziert, dass ein Kunde den Wert eines Produktes nicht mehr festmacht an seinem Preis oder der Marke, sondern daran, welchen Beitrag dieses Produkt für die Erfüllung seiner persönlichen Ziele leisten kann. Anders formuliert: eine Person will nicht mit dem Zug reisen, sondern sie will nach Hause kommen. Sie mag keine warme Jacke haben, sondern eine sportive Ausstrahlung. Sie will nicht ins Fitness-Studio, sondern länger leben. Die Erreichung der persönlichen Ziele beziehungsweise die Befriedigung von Grundbedürfnissen werden somit zum Maßstab, mit dem Produkte oder Dienstleistungen bewertet und dann gekauft werden – oder auch nicht. Und nachdem die Bedürfnisse erfüllt sind, wird das gute Gefühl (oder die schlechte Erfahrung) via Social Media dann mit der ganzen Welt geteilt.

Das neue Zauberwort lautet somit "Social Business". Es bedeutet, dass Firmen FÜR, und inzwischen auch MIT ihren Kunden, "Werte" generieren. Ausschlaggebende Erfolgsfaktoren sind dabei Empathie für Menschen, vernetztes Denken und Handeln sowie Kreativität. Nicht der ökonomische Gewinn steht im Vordergrund, sondern die Zusammenarbeit mit Stakeholdern zur Erreichung gemeinsamer Ziele oder der Befriedigung von Bedürfnissen.

Das klingt alles sehr ambitioniert, aber leider gibt es keine einfachen Erfolgsrezepte. Womit wir wieder am Ausgangspunkt wären – denn hier hilft nur noch eine menschliche Eigenschaft, die uns in der Industriegesellschaft leider weitgehend ausgetrieben wurde: Kreativität.

Was ist Design Thinking genau? Und warum jetzt?

Beim Design Thinking geht es darum, mittels Kreativität Neues entstehen zu lassen.

Der Stellenwert von Design an sich ist ja längst akzeptiert  – Firmen haben schon lange herausgefunden, dass gutes Design ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Produktes sein kann. Beim Design Thinking werden nun die Kreativitätsmethoden der Designer gekreuzt mit den Anforderungen und Bedürfnissen anderer Bereiche. Das ist einigermaßen naheliegend. Denn Unternehmer, Manager, Marketing- und Produktionsverantwortliche oder Finanzleute entwerfen ja auch tagtäglich Neues: Businessmodelle, Ablaufprozesse, Projekte, Arbeitsanforderungen – wobei die bereits erwähnten Innovationsanforderungen auch bei diesen Themen immer höher werden und immer häufiger auch unbekanntes Terrain betreten werden muss. Da wird Kreativität wichtiger denn je – wenn etwas nicht mehr planbar ist, müssen zwangsläufig neue Wege beschritten werden. Die Methoden und Techniken der Designer bekommen damit plötzlich neue Einsatzfelder, abseits des reinen Produkts.

Design Thinking ist also eine Ansammlung von Methoden und Techniken, die Designer zur Gestaltung von Produkten oder Objekten verwenden, umgemünzt auf andere Geschäftsbereiche, Prozesse, Einsatzfelder oder sonstige Herausforderungen. Die einfachste Variante ist das Brainstorming. Aber es existiert eine Vielzahl weiterer Methoden, die verwendet werden können, um kreative Lösungen zu finden. Diese Methoden erobern gegenwärtig Firmen in aller Welt, die sich den neuen marktwirtschaftlichen Realitäten im 21. Jahrhunderts stellen müssen.

Mit anderen Worten: Nicht nur Produkte oder Objekte werden mit Design Thinking neu gestaltet. Unter dem Namen "Service Design" entstehen neue Dienstleistungen, Arbeitsweisen, Businessmodelle, Service-Innovationen oder Marketingkampagnen. Und unter dem Namen "Social Design" werden gesellschaftliche Probleme wie Armut, Umweltverschmutzung, Klimaschutz, Städtebau und vieles mehr neu betrachtet, bewertet und gestaltet.

Zusammengefasst steht "Design Thinking" damit für alle kreativen Methoden und Techniken, die bei der Lösung verschiedenster Probleme verwendet werden können. Darüber hinaus liefert es auch neue Ansätze für die Gestaltung innovativer Strategien und Arbeitsweisen. Aber egal, wie und wo Design Thinking zum Einsatz kommt, es ist einfach faszinierend zu beobachten, wie diese kreativen Methoden uns helfen, Kreativität für Menschen und Organisationen wieder erlebbar zu machen.

(Wie Design-Thinking-Prozesse ablaufen, werden wir im Zweiten Teil des Blogs erläutern)

15. Juni 2016 - Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“
23. September - Workshop "Design Thinking für Führungskräfte Schweiz"


Mehr auf www.confare.at und www.icosense.com

Das Energieeffizienzgesetz und die Realität in den Unternehmen

Die Auswirkungen des Energieeffizienzgesetzes auf Unternehmen unterschiedlichster Größe sind schwer abzusehen. Energielieferanten haben bereits mit teilweisen Preiserhöhungen begonnen. Dienstleister bieten Audits an und IT Anbieter setzen auf den Vertrieb neuer Systeme. 
Wir bieten am 25./26. Juni ein Seminar dazu an (Bundes-Energieeffzienzgesetz – Aktuelle (Compliance)verpflichtungen, Nutzen und Chancen) und ich hatte die Gelegenheit mit unseren Referenten ein Gespräch zu führen, das ein bisschen Licht in die Sache bringt: Was können Unternehmen wirklich tun? Welche Nutzen haben sie und welche Kosten? Welche Förderungen gibt es und was müssen Immobilienunternehmen beachten? Antworten dazu gibt es von Udo Altphart und Christian Ehrenhauser.

Christian Ehrenhauser

Udo Altphart

Wie haben Unternehmen bisher auf das Energieeffizienzgesetz reagiert?
Sehr unterschiedlich. Neben Unternehmen der energieintensiven Industrie, für welche Energiemanagement ohnehin immer schon einen wesentlichen (Kosten-)Aspekt des Kerngeschäftes darstellt und bei denen entsprechende Strukturen bereits vorliegen, sind aktuell differenzierte Herangehensweisen der betroffenen Unternehmen zu beobachten. Teils wird dieses Materiengesetz als eine „weitere“ (mit hohem Verwaltungsaufwand empfundene) Compliance-Verpflichtung für die Geschäftsführung interpretiert, teils beobachten die betroffenen Unternehmen auf Grund „empfundener (Rechts)Unsicherheit“ das Marktumfeld mit entsprechender Zurückhaltung.
Dabei trug die erneute Vergabe der Monitoringstelle und offene Fragen zur Erfüllung bzw. Umsetzung des Gesetzes nicht gerade als vertrauensbildende Maßnahme am Markt bei. Es zeigt sich, dass im Umfeld von derzeit (noch) niedrigen Primärenergiekosten sowie spezifischer wirtschaftlicher und rechtlicher Rahmenbedingungen der Unternehmen das Thema Energieeffizienz erst dann erhöhte Priorität erfährt, wenn die Energiekosten mindestens 3 % der Gestehungskosten betragen. Positiv ist anzumerken, das Unternehmen die impliziten Themen Umweltdaten- bzw. Energie(daten)management auch im nachhaltigen Kontext aufbereiten und auf eine nachhaltige Mehrwertschaffung abzielen. Teilweise finden sich diesbezüglich auch bereits einschlägige Anforderungen im Rahmen internationaler Ausschreibungen wieder. Die Energielieferanten, wobei hier darauf hingewiesen werden sollte, dass nicht nur klassische Energieversorgungsunternehmen als „Energielieferanten“ durch das Gesetz betroffen sind, stehen vor zusätzlichen Herausforderungen. Unter anderem sind diese aufgefordert, Nachweise über Energieeffizienzmaßnahmen zu erbringen.
Die im Gesetz geforderten Ausgleichszahlungen sind bereits Bestandteil reger Diskussionen (Bestandteil Energiepreis? Weiterverrechnung an Endkunden?).

Wo besteht der dringendste Handlungsbedarf? 
Energieeffizienzthemen einschließlich der Subthematik Energieaudit fallen – nicht nur aus Haftungsgründen – in die Zuständigkeit des Top Managements. Eine entsprechende Bekennung zum Thema, die Entwicklung diesbezüglicher Politiken und Strategien erfolgt bestenfalls – und vor allem von Projektbeginn an - unter Einbindung aller Fachbereiche (Technik/Recht/Finanzen & Controlling). Dies schließt sinngemäß auch ein, dass rechtzeitig ausreichende Ressourcen (interne/externe, insbesondere personelle Ressourcen) zur Verfügung gestellt werden, sodass im Sinne eines nachhaltigen Projektmanagements bestehende Qualitätssicherungs-, (Risiko)managementsystemstrukturen sowie vorhandene aber auch kurz- bis mittelfristig geplante Reportingsysteme optimal eingebunden werden.
Wesentlich ist im ersten Schritt – vor allem auch für die effiziente Durchführung eines Energieaudits – eine Bestandsaufnahme und Identifikation von Ressourcenverbräuchen. Eine entsprechende Erstanalyse hinsichtlich Umfang und Leistungsfähigkeit des beim Unternehmen bestehenden Messwesens sind sinnvollerweise vor dem Audit bzw. im Rahmen eines Pre-Audits durchzuführen. Sofern nicht vorhanden – sollte unter Berücksichtigung der zukünftigen/beabsichtigten Verwendung der (Umwelt-/Energie-)messdaten ein institutionalisiertes Energieverbrauchsmonitoring zum Einsatz kommen – entsprechende IT-Ressourcen (Hard-/Software) sind hier sinngemäß zu berücksichtigen: Je nach Umfang und Verwendung der Daten ist eine Bestandsaufnahme bestehender IT-Systeme hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Schnittstellenfähigkeit und nachhaltiger Erweiterbarkeit im Kontext Umsetzung „Energieeffizienz-Projekte“ (Simulationsfähigkeit Bandbreiten, Messwesen, revisionssichere Reporting- und Kontrollsysteme etc.) als vorrangig einzustufen.
Der Ressourceneinsatz für die Anschaffung bzw. den Betrieb von (halb-)automatisierten IT-Systemen ist dabei jedenfalls den alternativ verstärkt anfallenden Personalkosten für die (Energieverbrauchs-)Datenerhebung bzw. dem erforderlichen laufenden Monitoring der Messdaten gegenüberzustellen. Etwaige Fehlerpotentiale bei manuellen Schnittstellen bzw. Kontrollen unterstützen die Argumentation für praxiserprobte Lösungen im Messwesen bzw. Energieverbrauchsmonitoring – insbesondere bei Unternehmen mit mehreren Betriebsstandorten bzw. mit entsprechendem Filialnetz.

Wie können die Unternehmen das Energieeffizienzgesetz zu ihrem Vorteil nutzen? 
Durch die intensive Auseinandersetzung mit der Thematik Energieeffizienz können “hidden treasures” identifiziert werden. Der Anlassfall “Energieaudit” sollte auch für weitreichende/bereichsübergreifende Analysen genutzt werden und kann somit auch zur Erhöhung der wirtschaftlichen Versorgungssicherheit beitragen. Eine entsprechende Vermarktung der diesbezüglichen Unternehmensaktivitäten unterstützt gegebenenfalls auch das Kerngeschäft der Unternehmen (bei Ausschreibungen existieren oftmals bereits Auflagen im Bereich Dokumentationen bzw. Berichtswesen im Nachhaltigkeitsumfeld) Auf Grund der Vielschichtigkeit des Themas können die Unternehmen auch gegebenenfalls an neuen Geschäftsfeldern/Energie(effizienz)dienstleistungen – nach Abwägung Ihres diesbezüglichen Chancen-/Risiko-Profiles bzw. Risikoappetit - partizipieren. Bei entsprechender Aufbereitung können auch finanzielle Anreize wie einschlägige Förderungen bestmöglich ausgenutzt werden.

Was sind konkrete Maßnahmen, mit denen Unternehmen ihren Energiebedarf steuern können?
Es gibt eine Vielzahl von Maßnahmen – dabei bedarf es nicht zwingend von wesentlichen Investments, um nachhaltige Energie- und somit Kosteneinsparungen zu erzielen. Grundlegende Voraussetzung ist ein entsprechendes Energiebewusstsein im Unternehmen, wobei hier auch anzumerken ist, dass die alleinige Berücksichtigung von abrechnungsrelevanten Energieversorger-Abrechnungszählern oft nicht ausreicht - die Implementierung von zusätzlichen spezifischen Zähleinrichtungen stellt die notwendige Detailierung von Messbereichen sicher. Der Ansatz bei der optimalen Zielerreichung von Maßnahmen ist eine Priorisierung nach Wirkung und Menge. Das bedeutet, dass der Aufwand der aufgezeigten Maßnahmen in Relation zur erzielten Wirkung analysiert werden muss. Es ist nicht zielführend, entsprechende Ressourcen für Maßnahmen einzusetzen, welche repräsentativ erscheinen, aber der diesbezügliche Aufwand zum Effizienzgewinn sich nicht lohnt.
Ein typisches Beispiel dafür ist die Beleuchtung: Man visualisiert schnell diese Maßnahme, aber die Wirkung ist oft sehr enden wollend. Im Gegensatz dazu, sind z.B. Maßnahmen im Bereich Klimatechnik (Kältemaschinen) oft viel wirkungsvoller – beispielsweise durch hydraulische Maßnahmen. Ein anderes Praxisbeispiel ist ein Industrieroboter – dieser wurde im konkreten Fall bisher nicht untersucht, d. h. es wurde keine Messanalyse durchgeführt, welche Verbräuche außerhalb der Betriebszeiten im Standby-Modus anfielen. Die durchgeführte Messanalyse zeigte, dass 2/3 der Leistung des Roboters im Standbybetrieb abgerufen wurde.
Auf Grund der komplexen und unternehmens- bzw. objektspezifischen Thematik zeigt sich auch die Notwendigkeit von Energieeffizienzmaßnahmen-Datenbanken. Neben dem bestehenden (bzw. in Kürze überarbeiteten) Methodendokument der Austrian Energy Agency, werden hier sicherlich zukünftig Plattformen, wo (gegebenenfalls auch „neu identifizierte“) Maßnahmen abgebildet werden können, an Bedeutung gewinnen.

Was wird das Energieeffizienzgesetz den Unternehmen kosten – vom KMU bis zum Konzern?
Entsprechend der jeweiligen Unternehmensstrategie zu dem Thema Energieeffizienz (short-term-Erfüllung Compliance-Verpflichtung vs. nachhaltige Umsetzung durch gesamtheitliche Lösungen) sind interne und externe Ressourcen zu berücksichtigen. Seitens Bundesministeriums für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft wurden unverbindliche Schätzungen für zu erwartende Kosten für die Durchführung von Energieaudits bzw. der Einführung von Energiemanagementsystemen verlautbart (jedoch erfolgte auch hier der Zusatz, dass hier nur entsprechende Schätzungen vorliegen und auf Grund der jeweils individuellen Unternehmensstruktur entsprechende Kosten zu erwarten sind). Beispielhaft sei hier angeführt, dass Bauträger oft vermuten, dass der gesamte Gebäudebestand zu auditieren ist. Jedoch alleine jenes Gebäude ist zu betrachten, in dem die Form selbst Energie verbraucht.
D. h. die vermieteten Bereiche fallen nicht unter ein Audit. Dies wiederum heißt, dass ein Audit für einen Bauträger sehr günstig gestaltet werden kann, weil allein die Büroräumlichkeiten betrachtet werden müssen. Jene Unternehmen die entsprechend dem Bundesenergieeffizienzgesetz nicht betroffen sind, also KMUs, können trotzdem die Motivation aufbringen eine Energieberatung in Anspruch zu nehmen. Die Motivation die für KMUs liegt in der "Wertigkeit" der Energieberatung entsprechend dem derzeitig vorliegenden Methodendokument. Der Wert einer Energieberatung ist derzeit 3% des gesamten Energieverbrauchs des KMU. Diese theoretischen kWh sind bei einem Energieversorgungsunternehmen geschätzte ca. 5-15 EURcent wert – dies bedeutet somit eine Verwertungsmöglichkeit um mehrere tausend Euro.

Wie schaut es mit Förderungen aus? 
Es gibt eine Vielzahl von Landes- als auch Bundesförderungen – beginnend von Zuschüssen für Energieberatung bis hin zu Förderungen für Energieeffizienzmaßnahmen bei Betrieben. Beispielhaft sei hier unter anderem das Programm des Bundesministeriums für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft erwähnt - „klima:aktiv energieeffiziente Betriebe“.
Im Sinne eines zielgerichteten Förderungsmanagements empfiehlt es sich, entsprechende interne/externe Vorlaufzeiten bei der Maßnahmenplanung und –finanzierung/-förderung zu berücksichtigen. Weiters gilt hier sinngemäß im Sinne eines effektiven Compliance-Management-Systems auch die diesbezüglichen Förderauflagen im Vorfeld einzuhalten, um keine „förder-schädigenden“ Handlungen im Vorfeld zu setzen bzw. hier etwaige Ansprüche zu verlieren. Auf europäischer Ebene sind auch weitere konjunkturbelebende Finanzierungspläne zur Erreichung der Energieeffizienzziele zu erwarten.

Zu Gebäuden und deren Energiebedarf Was hat der Energieausweis bewirkt – Bitte um ein kurzes Resümee?
Der Energieausweis kann als erster allgemeiner Anreiz für das Thema Energieeffizienz angesehen werden. Dies war die erste Vorschrift die dazu geführt hat, sich mit dem eigenen Gebäude und dessen Verbrauch verstärkt auseinanderzusetzen. Die Werte des Energieausweises sind mittlerweile schon wesentliche Entscheidungsfaktoren beim Verkauf und der Vermietung von Gebäuden. Das Bundes-Energieeffizienzgesetz geht nun einen Schritt weiter und zwingt im ersten Schritt die Großunternehmen, sich mit den eigenen Anlagen intensiver zu beschäftigen. Unserer Meinung nach führt dies in Zukunft zu einer verstärkten Bewusstseinsbildung im Themenumfeld Energieeffizienz und gesteigerter Werthaltung der Betriebsimmobilie – dies führt wiederum zu einer höheren Effizienz, Betriebssicherheit und Nachhaltigkeit.

Was bedeutet das Energieeffizienzgesetz für Immobilienbesitzer? 
Das Thema Energieeffizienz erfährt eine verstärkte Berücksichtigung bei der Ressourcenplanung bzw. wird es auch entsprechend in der Kostenplanung berücksichtigt (auch als Ertrags- bzw. Kostenminderungschance). Effizienzmaßnahmen bzw. –aspekte stellen mittlerweile auch wesentliche Entscheidungsgrundlagen bei der Grundsatzentscheidung hinsichtlich Gebäudeerrichtung dar. Bestehende bzw. bereits beschlossene Investitionen werden unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit neu beurteilt: es erfolgt eine Bewertung anhand von Lebenszykluskosten von Immobilien, wobei hier die Bedeutung der abgezinsten Lebenszyklusbetriebskosten in Relation zu den Gesamtkosten zu erwähnen ist.

Danke an Udo Altphart und Christian Ehrenhauser.

The Internet Of Things is going to change the way we do business – in many ways

Sara Gardner is one of the Keynote Speakers at Austrians largest CIO and IT-Manager event, the Confare CIO SUMMIT, which is going to take place on March 25/26^th in Vienna. She is Vice President and Chief of Strategy for Social Innovation at Hitachi Data Systems. In our Blog Interview she tells us why the impact of IoT in future may even surpass the Impact the Internet had on human communication. To meet Sara Gardner at the CIO SUMMIT register at www.ciosummit.at

What changes does the Internet of Things bring to our Life?

Just think about the impact the Internet has had on human connection.  Magnify that a few hundred times and you can start to begin to imagine life when everything is connected.   
Smart thermostats and home lighting is only the beginning.  Think smart prescription drugs, connected cars and autonomous vehicles, smart buildings that react in multiple ways to the changing outside environment.    
The opportunities are endless – some frivolous but many providing a positive impact to our lives.

How does it affect the way business works today?  What is the role of the IT unit and the CIO?

The Internet of Things will have a dramatic effect on business in the same way as the overall Internet spawned new multi billion dollar companies and rendered others irrelevant.  It changes the game. 
Smart companies will react and capitalize.  Others will be left by the way side.  The Internet of Things will drive new business models. Overall I see it as a tremendous opportunity and one in which CIOs and IT play a major role.  
 I think we are moving into an era where all companies will see that data is one of the most important currencies they have.  Many will seek ways to not just drive efficiencies through data but to monetize that data to drive new avenues for business.   
Savvy CIOs and IT departments will be already thinking of how to increase their leverage of data as a source of intelligence. 

What is the impact of Big Data in daily business?

Over the past 10 - 20 years we have pretty much automated and optimized every aspect of the Business back office.  While there is opportunity for further optimization there using Big Data technologies the greater opportunity in my mind is the integration of traditional IT with the Physical World of IoT.

For some companies that may just mean better connection with their customers but for others it means breaking down barriers between operational processes and traditional IT. 

For example, in a rail company enormous efficiencies have been driven out of the back office and yet train maintenance is often still a relatively un optimized process. There are huge efficiencies and cost savings to be gained from leveraging smart sensor technology and analytics to move to on demand or predictive maintenance model. 

There are examples of inefficiencies like this in most industries.  A combination of Big Data technologies and the Internet of Things have the potential to have big impact.

What are the 3 biggest revolutions that are going to happen in the next 5 years that are driven by Big Data and IoT?

www.ciosummit.at

It’s often difficult to predict exactly what is round the corner as the pace of technology is moving so fast.  Based on what I know today I would offer up the following thoughts. 

Firstly I see an increase in the use of analytics on unstructured and rich media data.  The amount of video captured across industries is staggering.  There quite simply are not enough human hours in the day to manually mine it and yet in many instances it can be a rich source of insight.  Some examples:  At Hitachi we are working with customers to leverage powerful machine learning technology on raw video to monitor the health of physical infrastructure.  Surveillance video in a store that is traditionally deleted after a day or too could be leveraged to track shopper patterns and optimize product displays …

Secondly I see a move towards an “as a Service” model in many industries.  We have already seen the move from computing in the Data Center to Software as a Service in the Cloud.  Why not “Physical Asset as a Service”? 
We are pioneering this model today in our Rail Business at Hitachi.  Rather than the customer acquiring and managing the rail rolling stock directly they pay based on the availability and delivery of train service.  Makes total sense for customers and industrial vendors like Hitachi will need to adopt this model on a wider scale in the future I predict.
Finally I see an increased focus on security.  While there are significant benefits to be gleaned from the Internet of Things one cannot ignore security.  We will see a much greater focus on technologies to protect data privacy and militate against hostile attacks on Systems.

Sara Gardner is Keynote Speaker at the 8^th Confare CIO SUMMIT on March 25th in Vienna – Meet her and 300 more IT executives at www.ciosummit.at

Wie reif ist Osterreichs Wirtschaft für das digitale Business?

Diese Frage stellen die Experten aus dem Hause Software AG und wir von Confare im Vorfeld des 8. CIO & IT-Manager Summits im Zuge unseres DIGITAL BUSINESS ASSASSMENTs 2015. Ihr Input ist gefragt – in wenigen Minuten haben Sie den Fragenkatalog durch und erhalten im Gegenzug kostenlos die Studienergebnisse.

Link zum DIGITAL BUSINESS ASSESSMENT 2015 

Was sind die 4 Eckpfeiler eines DIGITALEN Unternehmens?

Die Ergebnisse der Studie werden auf dem CIO SUMMIT dem Publikum vorgestellt. In den Vorbereitungen haben wir ein Gespräch geführt mit Christoph Strnadl. Er ist anerkannter Experte rund um das Management von Prozessen und beschäftigt sich in großen internationalen Beratungsprojekten mit den Voraussetzungen für Erfolg im Digitalen Business.

Wie sehr ist die Digitale Business Transformation eine CIO Aufgabe?

„Software eats the world“ ist eine der zahlreichen Charakterisierungen der Digitalen Transformation. Fakt ist, dass tatsächlich die IT der Treiber und Motor dieser Transformation ist, da diese Veränderung des Geschäfts naturgemäß gerade durch und mit digitalen Technologien erfolgt. Damit ist die Digitale Business Transformation auf jeden Fall auch CIO Aufgabe.

Aber „beruhen auf“ heißt nicht „identisch sein mit“. Und genauso wenig, wie ein Motor allein weiß, wo er hinfahren soll, genauso wenig, wie der (Halb-) Wilde auf seiner Maschin‘ (© Qualtinger) eine Ahnung hat, wo er hin fährt (Hauptsache, er ist schneller dort), genauso wenig reicht der CIO alleine aus, um diese Transformationsleistung zu erbringen: Er oder sie braucht dazu ein Gegenüber auf Augenhöhe, eine (oder einen) CEO oder einen CSO (Chief Sales Officer) oder CxO, der mit ihr (oder mit ihm) gemeinsam das Ziel dieser Transition in ein Digitales Business plant, eine geschäftsrelevante digital Vision konzipiert und dann ein entsprechendes Veränderungsprojekt exekutiert.

Man könnte so ein Vorgehen auch „Co-creation“ (gibt es dafür ein passendes deutsches Synonym?) nennen, aber es sind wohl in der Tat zwei Rollen – Geschäft und Technologie – von Nöten, um beide Perspektiven miteinander versöhnen zu können.

Was sind die Kernbereiche, die im Digital Business Assessment erhoben werden? Was macht ein Unternehmen reif für die Digitalisierung?

Jede Veränderung setzt an einem Status Quo („Present Mode of Operation“, Ist-Zustand) an und versucht, einen erstrebenswerten Zielzustand, eine Vision zu realisieren („Future Mode of Operation“, Soll-Zustand). Dazwischen liegt das Projekt, der „Transition State“, in der diese Veränderungsarbeit passiert. Das ist auch bei der Digitalen Transformation nicht anders. Der Aufwand dieser Veränderung hängt daher von der Ausprägung des Ist-Zustands ab (Wie nahe oder wie weit weg vom Zielzustand ist er) und von der Art und Weise, wie in dem betrachteten Unternehmen Veränderungen gemanagt und realisiert werden. Und genau diese beiden Dimension erheben wir: Den Status Quo und die Transformationsfähigkeit.

Beim Status Quo gehen wir unter anderem darauf ein, wie flexibel und reaktionsfähig ein Unternehmen hinsichtlich seiner Prozesse und seiner IT aufgestellt ist, aber auch wie gut es seine Prozesse und Geschäftsobjekte „managed“ und „im Griff“ hat.

Die Transformationsfähigkeit wiederum wird stark durch den Reifegrad des Business/IT-Alignments, der Ausrichtung von Fachbereichsstrategie und IT-Strategie, und den für diesen Steuerungsprozess verwendeten Verfahren und Tools bestimmt.

Wie kann die strategische Abstimmung erfolgen, um gemeinsam erfolgreich zu sein?

Es ist sehr schwierig bzw. durchaus aufwändig, die digitale Veränderungen zu planen, wenn man keinen (oder nur einen geringen) Überblick über sein aktuelles IT Portfolio (Applikationen, Systeme, IT-Prozesse, IT-Kosten, IT-Leistungen) hat. Da im Digitalen Unternehmen die IT (wie oben schon angedeutet) der „Motor“, also der Betreiber der digitalen Prozesse und der Hüter der digitalen Assets sein sollte, würden eigentlich sehr klassische Ansätze im Bereich IT Portfolio Management eine sehr gute Ausgangsbasis für die gemeinsame Diskussion des CIOs mit einem CxO Gegenüber aus dem Fachbereich bilden. Da digitale Prozesse (wie schon vor 15 Jahren vor der Internet-Bubble: Ich erinnere an das Phänomen der Dis-Intermediation ;-) tendenziell ihre massiven Vorteile ausspielen, wenn sie applikations- und organisationsübergreifend ablaufen, kommt es bei der strategischen Planung eher auf den Überblick, auf die Zusammenhänge, auf die Architektur an und weniger auf jedes Detail im Java Code oder im Storage Server.

Auch schwierig für etliche Unternehmen: Man sollte seine eigenen Prozesse kennen – sonst wird es eher schwierig, diese in Richtung digitale Prozesse mit digitalen Assets (siehe nächste Frage) zu verändern. Und da man – wie wir alle seit den 1990er Jahren wissen –Prozesse nicht wirklich sehen oder angreifen kann, braucht es geeignete Darstellungsformen (um nicht zu sagen: Modelle), um diese Elemente sichtbar und damit überhaupt erst gestalt- und veränderbar zu machen. Wenn ich nicht weiß, wo ich heute welche „klassischen“ (also nicht digitalen) Interaktionspunkte mit meinem Kunden habe: Wie wollte ich dann diese „digitalisieren“?

Was sind die Assets, die im Unternehmen vorhanden sein müssen?

Obwohl es keine allgemeingültige Definition eines „Digitalen Unternehmens“ gibt, haben sich einige Kernelemente herauskristallisiert, die sozusagen den Begriffskern ausmachen. Dazu zählen

(i)           digitale Assets – also eine digitalisierte Form der (möglicherweise: aller) Geschäftsobjekte wie digitale Lieferscheine, digitale Aufträge, digitale Akten, digitale Pläne, u.s.f.

(ii)          digitale Prozesse – Da umfasst neben der klassischen Prozessautomatisierung aber auch alle sonstigen Arten der Digitalisierung von Prozessen, wie Case Management, (automatische) elektronische Kommunikation zwischen Prozessbeteiligten, die Steuerung der Prozesse auf Basis von in den Systemen gemessenen (Prozess-) Kennzahlen (anstelle von Stricherllisten oder manuellen Reports) oder das automatische Reagieren auf Ereignisse.

(iii)         digitale Interaktionen mit Stakeholdern – Da spielen die mobilen Endgeräte („digital Touch-Points“) eine wesentliche Rolle, über die in diesem Falle oft Kunden, aber auch Lieferanten oder Mitarbeiter die Prozesse und Leistungen eines digitalen Unternehmens abgreifen.

(iv)         digitale Services – wenn Unternehmen ihre Leistungen von physischen Gütern (bspw. die Tonträgerindustrie) auf rein elektronische Güter (MP3-Files) umstellen können. Naturgemäß gilt das nicht für alle Branchen: Eine Seife zum Händewaschen ist Teil eines chemischen Prozesses, der sich wohl kaum „digitalisieren“ lässt, genauso wenig wie sich ein Auto „wegdigitalisieren“ lässt. Aber rund um physische Services werden eine heute noch gar nicht abschätzbare Vielfalt an digitalen Services entstehen, die das physische Gut entsprechen augmentieren.

Welche Rolle spielen die aktuellen Technologietrends?

Ich würde ketzerisch fast behaupten, dass mit Ausnahme von Mobile Computing, Industrie 4.0 bzw. dem Internet of Things (IoT) etliche gängige Hypes wie Social Media, Big Data oder auch Cloud Computing den Blick auf das Wesentliche, nämliche die oben angeschnittenen 4 Kernelemente eines digitalen Unternehmens, verstellen.

Zugegeben, Cloud Computing kann durchaus ein Beschleuniger der Transformation in Richtung Digitales Unternehmen sein, aber Cloud Computing beantwortet ja überhaupt nicht die Frage, welche (digitalen) Fachfunktionen oder (digitalen) Prozesse ein Unternehmen denn aus der Cloud beziehen sollte.

Ja, auch Social Media wird im Sinne der digitalen Interaktion eine wichtige Rolle als Kanal spielen – aber ein Digitales Unternehmen kann so viel mehr sein, als nur ein Social Media Outlet von mediokren, nichtdigitalisierten unternehmensinternen Prozessen.

Mobile Computing hingegen ist hier natürlich ein extrem wichtiger Treiber in Richtung digitaler Interaktionen, der – siehe etwa Mobile Banking – auch in konservativeren Industriezweigen schon massive Veränderungen hervorgerufen hat.

Industrie 4.0 bzw. die Themen rund um das Internet of Things wiederum stellen als konzeptive Ansätze die absolut richtigen Fragen. Die schweben daher auch eine kleine Abstraktionsebene über den konkreten Trends und schüren gerade so extrem spannende neue Bündel aus durchaus bekannten Technologien (ich denke da an Kommunikationstechnologien im Bereich „Messaging“, die wir seit den 1980er Jahren kennen ;-).

Die Ergebnisse des Digital Business Assessment werden präsentiert auf dem 8. Confare CIO & IT-Manager Summit am 25/26. März 2015 in Wien – Anmeldung Details finden Sie auf www.ciosummit.at

Die Umfrage erreichen Sie auf https://de.surveymonkey.com/s/DBA2015AT