Das Arbeitszeitgesetz –passend für die moderne Arbeitswelt?

Seit zwei Jahren veranstalten wir regelmäßig Seminare zum Thema Arbeitszeit. Es stößt auf großes Interesse, weil moderne Arbeitsszenarien selten wirklich gut in den gesetzlichen Rahmen passen. Gerade Unternehmen im Dienstleistungsbereich haben es schwer, wenn es darum geht, allen Pflichten – von der Dokumentation und Aufzeichnungen bis hin zu den Ruhezeiten – zu entsprechen. Seit 1. Jänner 2015 ist eine Novelle des Arbeitszeitgesetzes in Kraft, die Themen wie Home Office usw. erleichtern. Aber gehen diese Veränderungen weit genug? Am Rande eines unsere Seminare haben wir Georg Tusek – Rechtsanwalt und langjähriger Ghezzo-Referent - dazu befragt.

Ist das Arbeitszeitgesetz in der aktuellen Fassung tauglich für die unternehmerische Realität?
Auch die jüngst erfolgte Ausdehnung der täglichen Arbeitszeit bei aktiver Reisezeit auf 12 Stunden und eine Erleichterung bei der Aufzeichnungspflicht entsprechen den  Anforderungen an das geänderte Arbeitsumfeld, das eine maximale Flexibilität erfordert, nur wenig.

Wo sind die größten Fallen und Schwierigkeiten für die Unternehmen?

Die größten Schwierigkeiten gibt es meist bei dem Höchstausmaß der täglichen Arbeitszeit bzw, auch bei den Ruhezeiten.

Welche Tipps hast Du für Unternehmen um möglichst viel Flexibilität zu schaffen?

Die Möglichkeit, eine Gleitzeitvereinbarung zu schließen, schafft meist ein größeres Maß an Flexibilisierung.

Wie wird sich das Arbeitszeitgesetz weiterentwickeln?

Es wird zu hinterfragen sein, warum im 3 Jahrtausend in einer Zeit, in der die Anforderungen insgesamt gestiegen sind aber auch das Thema  Freizeit an Bedeutung gewinnt,  ein Gesetz, das die Arbeitszeit regelt, überhaupt noch benötigt wird. Aber das ist keine rechtlich zu lösende Frage sondern, eine Frage, die die Sozialpartner zu lösen hätten.

Das nächste Arbeitszeit-Seminar findet am 11. Oktober in Wien statt. Infos unter www.ghezzo.at

Drei einfache Regeln, für erfolgreiche Vortragende

Alexander Krenn bereitet mit seinem Unternehmen nextbeststep.at Manager auf ihre Auftritte vor Publikum, auf Vorträge und Moderationen vor. Beim Confare Intensiv-Speaker Seminar am 16. Juni teilt er sein Wissen und seine Erfahrungen und übt das Erlernte mit den Teilnehmern. Im Vorfeld gibt er für unseren Blog 3 einfache Tipps für einen besseren Vortrag.

Es sind die einfachen Dinge, die letztlich zwischen Erfolg und Misserfolg entscheiden.

Sympathie und Vertrauen sind die Basis der Informationsvermittlung. Die Durchführung einer Rede stellt viele Sprecher vor eine Herausforderung. Beachte die 3 folgenden Punkte und du wirst deinem Publikum sympathisch und vertrauenswürdig erscheinen und dafür Applaus, Lob und Anerkennung ernten.

Regel #1 - Mache es deinem Publikum in jeder Hinsicht so einfach wie möglich! 

„Im Einfachen liegt das Geniale“ (Adrian Newey) - Diese goldene Regel gilt nicht nur für das größte Ingenieursgenie der Formel 1, auch jeder Redner sollte sie beherzigen. Gestalte deine Rede so einfach als möglich und reduziere deinen Gesamtauftritt auf das Nötigste.

•             Setze visuelle Hilfsmittel mit Bedacht ein - Verwirre deine Zuhörer nicht mit einer Flut an Folien. Verwende stattdessen einige wenige, die deinem Publikum Orientierung und Information bieten. Setze, wenn möglich, auch andere, haptische visuelle Hilfsmittel wie z.B. Geldscheine, Reisepass, Mobiltelefon, Computer, … ein.

•             Wähle eine angenehme Lautstärke und Redegeschwindigkeit.

•             Sprich möglichst alle Sinne an. Sehen, Hören, Riechen, Schmecken und Tasten.

•             Setze Gesten mit Bedacht ein – Gesten sollen dazu dienen, eine Aussage zu verstärken und dem Publikum einzuprägen. Mit Gesten sprechen wir den wichtigsten Sinn – das Sehen – an!

•             Verwende eine ausgewogene, authentische Mimik - weder zu viel noch zu wenig. Versuche einen Mittelweg zu           finden, bei dem du Aussagen mit der passenden Mimik verstärkst.

Regel #2 – Schau deinem Publikum in die Augen und lächle!

Nervosität verleitet uns oft dazu, auf das Lächeln zu vergessen. Um jedoch „positiv“, „nett“ und „sympathisch“ zu erscheinen, sind Augenkontakt und Lächeln essentiell, da sie die Vertrauenswürdigkeit und Sympathie stärken. Suche dir bei größerem Publikum (mehr als 10 Personen) etwa 3-5 Personen und halte den Augenkontakt etwa so lange, bis du die Augenfarbe bestimmt hast. Danach schwenke zur nächsten Person. Nutze beim Augenkontakt den sogenannten Spiegeleffekt. Wenn wir jemanden anlächeln, dann wird er mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit zurücklächeln. Dieser Effekt wirkt in beide Richtungen.

Tipp: Suche dir Personen, die bereits lächeln – das wird dich anstecken!

Regel #3 Ersetze Füllwörter durch Pausen!

Die Ursache von Füllwörtern wie „Äh“ „Uh“ „Mh“ liegt daran, dass wir unsere Gesprächspartner nicht zu Wort kommen lassen möchten. Häufiges Telefonieren und viele Besprechungen verstärken diesen Effekt. Auf der Bühne werden wir mit großer Wahrscheinlichkeit nicht unterbrochen und Füllwörter machen daher keinen Sinn. Sie erschweren es dem Publikum ungemein, sich auf unsere Aussagen zu konzentrieren. Das Publikum kann das Gesagte nicht in seinen eigenen Gedanken wiedergeben und somit die Information in das Langzeitgedächtnis speichern.

Tipp: Ersetze Füllwörter durch Pausen.

Sie helfen dem Publikum über das Gesagte zu reflektieren und es in eigenen Worten abzuspeichern. Pausen sind ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal für professionelle Redner!

Diese und viele weitere nützliche Informationen vermitteln wir in unseren Speaker Coachings.

Mehr zum Unternehmen: nextbeststep.at

Mehr Tipps und Gelegenheit zu Üben gibt es beim Speaker Intensiv Seminar: http://www.confare.at/12929_DE-7413_Intensiv_Speaker-Semiar-Einfuehrung.htm

Einen Vortrag erfolgreich Vorbereiten … Tipps vom Profi

Alexander Krenn bereitet mit seinem Unternehmen nextbeststep.at Manager auf ihre Auftritte vor Publikum, auf Vorträge und Moderationen vor. Beim Confare Intensiv-Speaker Seminar am 16. Juni teilt er sein Wissen und seine Erfahrungen und übt das Erlernte mit den Teilnehmern. Im Vorfeld gibt er für unseren Blog Tipps für die erfolgreiche Vorbereitung eines Vortrages.

Um hervorragende Reden zu halten, gilt es sich sowohl elementares Können anzueignen, als auch zentrale Fehler zu vermeiden. Blickt man am Beginn dieses Lernprozesses auf all die bevorstehenden Lektionen, so kann einen durchaus das Gefühl beschleichen, am Anfang einer langen Reise zu stehen, deren Ziel unendlich fern erscheint. Doch selbst die längste Reise beginnt bekanntlich mit einem ersten Schritt. Dieser erste Schritt besteht in drei einfachen Punkten, die bei der Vorbereitung einer Rede zu beachten sind.

1 - Stelle die Zuhörer in das Zentrum deiner Rede

Verwechselt ein Redner die Bühne mit einer Plattform zur Selbstprofilierung, so ist der Misserfolg vorprogrammiert. All dein Wissen verpufft im Nichts, wenn du es nicht schaffst, deine Rede auf die Zielgruppe abzustimmen. Sprichst du vor Profis, denen jeder Spezialterminus geläufig ist? Oder musst du eher annehmen, dass dein Publikum zwar an der Materie interessiert ist, jedoch höchstens über ein Basiswissen in deinem Fachbereich verfügt?

Hast du diese erste, jedoch so wichtige Regel befolgt und dir selber klar gemacht, wer dein Publikum ist, so überleg dir nun, wie das Publikum den höchsten Nutzen aus deiner Rede ziehen kann. Welche Fragen hat das Publikum und wie wirst du sie beantworten? Worin besteht die Kernaussage? Was lernt dein Publikum bei deiner Rede, was nimmt der Zuhörer mit?

Hast du diese wichtigen Überlegungen im Blickfeld, so wirst du nicht bloß zu, sondern mit deinem Publikum sprechen.

2 - Wähle das richtige Thema

 Wähle dir eine Materie aus, zu der du großes Wissen besitzt. Nur auf diesem Gebiet wird es dir gelingen, Kompetenz auszustrahlen, deine Kernaussage, deine Idee oder dein Produkt enthusiastisch zu vermitteln und dein Ziel zu erreichen: Dein Publikum für dein Thema zu interessieren.

Fragen, die du dir dabei stellst:

• Kenne ich die Materie über die ich sprechen werde ausreichend und habe ich etwas dazu zu sagen?
• Kann ich das Thema mit Leidenschaft vortragen?
• Wird das Thema meine Zuhörer interessieren? Sind sie davon betroffen?

3 - Strukturiere deine Rede, damit es dem Publikum leichtfällt, dir zu folgen

Der erste Satz weckt die Aufmerksamkeit deines Publikums, der Letzte wird es im Idealfall zum Handeln oder Denken anregen. Daher sollten diese wichtigen Sätze im Vorhinein gut überlegt und einstudiert werden. Dies gilt sowohl für die Einleitung, als auch den Hauptteil (mit idealerweise drei Hauptargumenten) und die Conclusio, womit du fünf erste und fünf letzte Sätze benötigst. Der zwischen diesen Sätzen liegende Teil deiner Rede darf jedoch nicht auswendig gelernt wirken oder gar abgelesen werden.

Konzentriere dich auf deine Kernbotschaft und bereite auf sie aufbauend Eckpfeiler vor, an denen du dich orientierst und die dich wie ein Pfad durch deine frei gesprochene Rede leiten. Auch dein Publikum wird sich auf diese Weise besser zurechtfinden und immer den Kern deiner Aussage vor Augen haben.
Passende Zitate anerkannter Autoritäten deines Fachgebiets, der Weltgeschichte oder großer Denker verleihen deinen Argumenten mehr Gewicht. Wiederhole dies auf deine Kernbotschaft fokussiert, um beim Publikum einen Einprägungseffekt zu erreichen.

Authentizität wird durch das gekonnte Einbauen eigener Geschichten erreicht. Das Publikum kann durch die hier erhöhte Emotionalität deiner Rede gefesselt werden, wodurch sich deine Kernbotschaft bei den Zuhörern noch stärker festsetzt.

Recherchiere sorgfältig und vermeide generische Formulierungen. Sei, auf dein Thema bezogen, immer spezifisch.

Struktur schafft Orientierung. Orientierung schafft Vertrauen.

Mehr zum Unternehmen: ww.nextbeststep.at Mehr Tipps und Gelegenheit zu Üben gibt es beim Speaker Intensiv Seminar: http://www.confare.at/12929_DE-7413_Intensiv_Speaker-Semiar-Einfuehrung.htm

DESIGN THINKING Teil 2 – 5 entscheidende Schritte um Design Thinking erfolgreich im Unternehmen zu nutzen

Wie Design Thinking unsere Herangehensweise an Probleme verändert und uns hilft unser Gehirn ausgewogener zu nutzen.

Eric-Jan Kaak hat als CIO von Blizzard den CIO AWARD gewonnen und ist mittlerweile als Senior Agile Coach bei IcoSense damit befasst Unternehmen fit für die Digitale Transformation zu machen. Am 15. Juni findet der Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“ statt. Wie verändert Design Thinking unsere Herangehensweise an die täglichen Herausforderungen?

Schematisch betrachtet, ist die rechte Seite unseres Gehirns vor allem verantwortlich für die Kreativität. Hier befinden sich die wichtigsten Areale für Fantasie, Emotionen, Einbildung und Musik. Die linke Seite dagegen ist die logische Hälfte, konzentriert sich auf Fakten und Details. Kreativen Menschen wird nachgesagt, dass sie eine weiter entwickelte rechte Gehirnhälfte haben. Ob das nun so stimmt oder nicht, ist letztlich nachrangig, richtig aber ist, dass Design mehr ist als Kreativität. Denn es geht nicht um die Idee allein, sondern vor allem um den praktischen Nutzen und gute Resultate.

In seinem Buch "Change by Design" erklärt Tim Brown, CEO der US Firma IDEO, die Unterschiede zwischen traditionellen und kreativen Herangehensweisen bei der Lösung von Problemen. Der größte Unterschied besteht laut Brown darin, dass Design Thinker nicht nur analytisch, sondern auch kreativ denken, vieles sofort ausprobieren und immer wieder versuchen, die Perspektive des schlussendlichen "Kunden"/"Users" einzunehmen. Sie verwenden beide Gehirnhälften also vollkommen synergetisch. Wohingegen weniger kreative Menschen oder rationale Organisation ihren Problemen mit einem sehr linear-logischen Ansatz begegnen: Ich habe ein Problem – analysiere dieses Problem – überlege eine passende Lösung – und starte Aktionen. Danach wird kontrolliert, ob die Maßnahmen funktioniert haben.

Ein solcher analytischer Ansatz ist nicht per se falsch, er vertieft das bestehende Wissen, erlaubt kontinuierliche Verbesserungen an Produkten oder optimiert bestehende Prozesse. Dabei werden die Spielregeln grundsätzlich nicht geändert, alles bleibt im Prinzip beim Alten. Analytisches Denken und die daraus entstehenden Vorgehensweisen funktionieren also sehr gut – wenn es angewandt wird auf Bestehendes.

Doch hier genau liegt auch das Problem: Die Rahmenbedingungen werden als gegeben betrachtet. Aber alles was da ist, müsste möglicherweise gar nicht da sein. Es ist von Menschen erdacht und gemacht worden. Also warum könnte es nicht anders oder besser sein?

(Exkurs: klassische Entscheidungsfindung in Unternehmen - alle wissen, warum etwas nicht funktioniert https://www.youtube.com/watch?v=OORnMYoWX9c )

Was macht den Impact von Design Thinking in der Organisation aus?

Design Thinking hat also nicht nur mit Gestaltung im künstlerischen Sinn zu tun, es ist ausgerichtet auf das Machen, auf's Tun (Just Do It), auf's Experimentieren und das Herausfinden von Lösungen, die möglichst einfach funktionieren.

In der prä-industriellen Gesellschaft wurde Wissen über Erfahrung vermittelt – Menschen wurden zu Experten auf ihrem Gebiet, weil sie Dinge getan und daraus ihre Lehren gezogen haben. Dieser Mechanismus zeigt: Wenn es eine Freiheit des Handelns gibt, werden Menschen ihre Kreativität (meist) dazu einsetzen, um zu Experten zu werden. Kreativität ist damit eine Eigenschaft, die wir alle in uns tragen. Kinder lernen Spiele durch Übung und Wiederholung und lernen damit gleichzeitig, bestimmte Spielregeln zu beherrschen: Übung macht den Meister. Wenn die Regeln einmal verstanden sind, werden die meisten Kinder diese Regeln kreativ ändern, um Varianten des Spiels auszuprobieren. Spielen ist also wie eine Schule, in der man lernt, mit Komplexität umzugehen. Ein Meister seines Faches wird man, wenn man versteht, beherrscht und auf dieser Basis neue Varianten gestaltet kann, wodurch wiederum Neues entsteht. Wenn also Erfahrung und Routine mit intuitiven (kreativen) Sprüngen kombiniert wird – dann können durchaus magische Dinge entstehen.

Am Arbeitsplatz funktioniert dieser spielerische Grundsatz auch – allerdings mit spürbaren wirtschaftlichen Konsequenzen: Kunden akquirieren, neue Geschäftsmodelle entwickeln, Geld verdienen. Design Thinking bietet hier einen perfekten Ansatz, neue Wege zu beschreiten, um damit die optimale Funktionalität eines Produkts oder einer Dienstleistung zu erreichen. Unter anderem hat Alex Osterwalder mit seinen Büchern "Business Model Generation" und "Value Proposition Design" gezeigt, wie Kreativität eingesetzt werden kann, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Im Grundsatz geht es darum, die Grenzen des Möglichen auszuloten, neue Optionen zu generieren um letztlich wertvolle Dienste für den Kunden anzubieten.

Traditionelles Denken

·        Makellose Planung

·        Fehler vermeiden

·        Gründliche Analyse

·        Präsentationen

·        Kundennähe

·        Periodisch

·        Denken

Design Thinking

·        Gründliche Prüfung & Fehler

·        Schnelle Fehler

·        Gründliche Testverfahren

·        Kleine Experimente

·        Starke Kundenbindung

·        Durchgehend

·        Machen

Was sind die notwendigen Schritte um mit Design Thinking zu starten?

Es gibt, wie bei fast allen Konzepten, auch beim Design Thinking verschiedene Ansätze und Herangehensweisen. Ich werde mich hier jedoch auf die fünf Basisschritte konzentrieren, die immer wieder in einem ähnlichen Muster durchlaufen werden. Charakteristisch sind die sich regelmäßig wiederholenden Wellenbewegungen, die jeden Prozess begleiten: auf eine sich entfernende Bewegung, bei der es darum geht, immer weiter und abstrakter zu denken (Divergenz) folgt eine sich schließende Bewegung (Konvergenz), um die besten Ideen zu selektieren und nicht-machbare Optionen auszuschließen.

Da Design Thinking eigentlich ein kreativer Prozess ist, scheint es zumindest ungewöhnlich, feste Regeln oder Phasen zu definieren. Daher sind diese Phasen auch nicht absolut zu verstehen, sondern überlappen einander immer wieder. Dies ist ausdrücklich erlaubt und gewollt. Die einzelnen Schritte sind auch keine Einbahnstraßen (Stage Gates).

Die fünf Phasen:

1. Einfühlen/Verstehen : Die erste Phase beschreibt die Grundlage eines auf den Menschen und seine Bedürfnisse ausgerichteten Designprozesses, der notwendig ist, um sich einem bestimmten Thema/Problem anzunähern.

In dieser Phase, die von Designern "Fuzzy Front End" genannt wird, geht es darum, gezielt herauszufinden, womit man sich im Folgenden beschäftigen wird. Hier werden die klassischen Fragen gestellt: Worum geht es eigentlich? Was ist das Problem? Für wen? Warum? Wo? Wen betrifft es? Wer ist der User und was beschäftigt ihn? Wie viel Zeit haben wir? Was sind die zu erwartenden maximalen Kosten?

Die alles entscheidende Leitfrage schließlich lautet: "Wie können wir ...?" Ihr liegt die Überzeugung zugrunde ist, dass es für alles eine Lösung gibt – vorausgesetzt man stellt die richtige Fragen. Die besondere Stärke des Ansatzes liegt dabei darin, so viele Fragen wie möglich zu stellen, ohne jedoch zu urteilen. Unbedeutende Details und spontane Einfälle können so zur Grundlage für spätere Lösungen werden.

2. Definieren: Empathische, auf den Menschen und seine Befindlichkeiten ausgerichtete Erkenntnisse werden entpackt (divergiert) und wiederum zu neuen Einsichten über wesentliche Bedürfnisse und ihre mögliche Befriedigung verschmolzen (konvergiert).

In dieser Phase wird nach der zusammenhängenden Geschichte gesucht. Dazu werden die  vorliegenden Informationen auf eventuell vorliegende Muster hin überprüft, ihre Bedeutung bewertet. Hier werden auch erste falsche Einschätzungen und Ideen wieder verworfen.

3. Ideenfindung: In dieser Phase wird die Herangehensweise zum Designprozess definiert, wobei der Fokus auf der Generierung von Ideen liegt.

Die typischen Fragestellungen in dieser Phase lauten: Welche Ideen liegen auf dem Tisch? Und welche haben das Potential, näher betrachtet zu werden? Ziel ist es, den Lösungsraum zu erkunden und eine große Anzahl von Ideen zu sammeln, um eine maximal breite Auswahl an möglichen Alternativen zu erhalten. Ideen werden gemischt und aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet: Etwa, was wäre, wenn die "Goldene Idee" mit der Hälfte des Budgets umgesetzt werden könnte? Hier findet auch eine Selektion von Ideen statt, auf deren Grundlage dann Prototypen entwickelt werden können.

4. Prototyping: Bei diesem Schritt werden Ideen und Beobachtungen aus dem Kopf in die physische Welt übertragen.

In traditionellen Pilotprojekten wird meist nur ein Prototyp entwickelt – im Design Thinking steht hingegen das Prototyping rund um verschiedene Ideen auf der Agenda. Ein Prototyp kann dabei ganz unterschiedliche Formen annehmen: Post-it-Zettel, Rollenspiele, Räume, Objekte, Storyboards, etc. Eine wichtige Regel lautet: Prototypen sollen so allgemein wie möglich gehalten werden, damit man sie in viele verschiedene Richtungen weiterentwickeln kann. Zudem sind diejenigen Prototypen erfolgreicher, die ausprobiert und benutzt werden können. Denn alles, was im Umgang mit ihnen erfahren und gelernt werden kann, schafft ein besseres Einfühlungsvermögen und führt zu potenziell erfolgreicheren Lösungen.

5. Testen/Implementieren: Hier liegt die Chance zur Verfeinerung und Verbesserung gefundener Lösungen.

Dazu werden Szenarien mit den Prototypen durchgespielt: Was würde passieren, wenn wir richtig lägen, was, wenn wir falsch liegen? Idealerweise werden unterschiedliche Szenarien mehrfach durchgespielt – denn nichts ist schlimmer als die Verliebtheit in die eigene oder erste Lösung.

Wohin führt dieser Weg?

Zu diesem fünf-Phasen-Ansatz gehört es auch, aus allen Phasen Lehren zu ziehen, damit tatsächlich Besseres entstehen kann. Darüber hinaus sollten Design-Thinking-Teams idealerweise aus Personen unterschiedlicher Fachbereiche bestehen – also aus Kollegen, die eher selten miteinander arbeiten. Damit werden mehrere Iterations-Runden, insbesondere auch im Hinblick auf das Teamgefüge, wichtig. Denn sie schaffen meist erst die notwendige Offenheit und Vertrauen, um die Interaktion zu stärken und den besten Ideen zum Durchbruch zu verhelfen. Diese Iterationen sind vor allem für Charaktere wichtig, die etwas mehr Zeit brauchen, um mit der Methode und/oder dem Team warm zu werden. Sie fühlen sich dann sicherer und schöpfen leichter aus ihrem Kreativpotential. Dabei tritt nicht selten etwas Spannendes zu Tage, was möglicherweise bei nur einer Iteration verloren gegangen wäre.

Design Thinking lebt also von Menschen und deren Interaktion. Es lebt vom Zeigen und Ausprobieren –  und nicht vom Erzählen. Es lebt davon, dass Ideen lebendig werden.

Dafür muss experimentiert werden dürfen. Erst mit Hilfe von Experimenten werden Ideen Realität und lernen die Teilnehmer aus den Reaktionen auf den jeweiligen Prototyp.

Wie aber führt man Design Thinking jetzt nun erfolgreich ein?

Es funktioniert jedenfalls nicht, ein solches kreatives Konzept mittels Seminaren oder Zertifizierungen einer Organisation einfach nur überzustülpen und dann wird alles gut. Design Thinking ist eine Denkweise, eine Philosophie, die am besten im ganzen Unternehmen gelebt und akzeptiert werden muss – man kann das nicht verordnen. Sie wird durch Erfahrung getragen, durch Mitarbeiter mit viel Praxiswissen, durch Experimentieren und immer wieder neu anfangen. Im Design Thinking manifestiert sich die inhärente Bedeutung des Begriffes "Lernen". Der Erfolg des Ansatzes  innerhalb einer Organisation hängt in erster Linie davon ab, in welchem Umfang sie es zulässt, dieses neue Denken in ihre Strukturen hineinwachsen zu lassen, sie dort zu entwickeln, aber vor allem auch von der Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das Thema im wahrsten Sinne des Wortes zu "umarmen". Daher ist es ratsam, zunächst eine kleine interdisziplinäre Gruppe mit Design Thinking Ansätzen experimentieren zu lassen und deren Erfahrungen dann mit der Gesamtorganisation zu teilen. So kann das Thema evolutionär im gesamten Unternehmen Fuß fassen.

Der eigentliche Wert von Design Thinking besteht damit in der Fähigkeit, alles permanent infrage zu stellen. Nicht durch ein Individuum getrieben, sondern durch eine Gruppe getragen. Eine Vision, eine Idee, ein Szenario werden durch die Interaktion der beteiligten Personen auf Machbarkeit hin geprüft. Kommunikation, Ideenaustausch und die Betrachtung unterschiedlicher Perspektiven erzeugen den Mehrwert.

Design Thinking unterscheidet sich von anderen Innovationsansätzen durch die Betonung auf den Menschen und seine Bedürfnisse.  Welche Bedürfnisse haben wir? Nicht, was wollen wir den Menschen verkaufen? Dem Design Thinking liegt damit ganz klar ein anthropologischer Ansatz  zugrunde – Design Thinking konzentriert sich auf den Menschen und versucht, dessen Bedürfnisse zu ergründen. Dadurch besitzt der Ansatz das Potential, Produkte oder Dienstleistungen einen Sinn zu geben. Und Sinn ist etwas, das Menschen motiviert, gute Arbeit zu leisten.

15. Juni 2016 - Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“
23. September - Workshop "Design Thinking für Führungskräfte Schweiz"

DESIGN THINKING Teil 1 - Die Bedeutung von Kreativität und Innovation im Unternehmen

Was Design Thinking ist, und warum Sie sich damit befassen müssen - Kreativität und Innovationskraft vs. Burnout und Krise

Eric-Jan Kaak hat als CIO von Blizzard den CIO AWARD gewonnen und ist mittlerweile als Senior Agile Coach bei IcoSense damit befasst Unternehmen fit für die Digitale Transformation zu machen. Im ersten Teil unseres 2-teiligen Blogs beantwortet er, was Design Thinking ist und warum eine solche Methode gerade jetzt wichtig ist.

15. Juni 2016 - Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“
23. September - Workshop "Design Thinking für Führungskräfte Schweiz"

Innovationsnotwendigkeit

Die industrielle Revolution des 19. Jahrhunderts hatte – trotz zahlreicher Verwerfungen ­ ohne Zweifel auch große Verdienste. Denn wir haben unseren Wohlstand den industriellen Leistungen und Wertsteigerungen der letzten 150 Jahre zu verdanken. Allein, diese Zeit ist nun zu Ende – die Wissens- und Informationsgesellschaft stellt uns vor völlig neue Herausforderungen. Diese Herausforderungen sind mit den etablierten industriellen Methoden der Vergangenheit nicht mehr zu bewältigen: Firmen funktionieren nicht (mehr) wie Maschinen, die traditionelle Planung verliert ihren Stellenwert. Es reicht heute einfach nicht mehr aus, ein Paar Knöpfe und Regler nur weiter zu drehen. Planung ist zwar noch immer wichtig, aber Agilität ist notwendig, um auf Änderungen des Umfeldes angemessen zu reagieren.

Es muss also neugedacht werden. Dazu sind wiederum nur Menschen in der Lage. Nur sie können radikal neue Ideen entwickeln und umsetzen. Nur der Mensch kann in großen sozialen Gruppen innovativ arbeiten und nur er ist in der Lage, Lösungen auf der Grundlage eines gemeinsamen Verständnisses zu entwickeln. Dafür gibt es eine unabdingbare Bedingung: Kreativität.

Das Problem: Die Effektivitäts- und Effizienzmafia hat mit ihrem derzeit gültigen Modell, in dem Firmen wie Maschinen funktionieren, die Kreativität systematisch aus den Organisationen hinausgetrieben: Übertriebene Standardisierungen, ISO-Zertifizierungen, "Management by Objectives", Individualbonusprogramme – um nur einige Methoden zu nennen –  haben die Firmen zu starren bürokratischen Monstern verkommen lassen, die sich fast nur noch selbst verwalten.

Hinzu kommt: Diese Einengungen machen krank. Laut Ärztekammer leiden 500.000 Österreicher unter Burnout, weitere 1,1 Millionen sind gefährdet. Fast jede vierte Invaliditätspensionierung erfolgt aufgrund einer psychiatrischen Erkrankung. Schuld daran sind nicht die Menschen, schuld sind die Leistungssysteme, in denen sie unter dem Deckmantel der Gewinnmaximierung in den Ruin getrieben werden. Auch laut dem WHO-Report "Global Burden of Disease" sind in den reichen Ländern psychische Störungen die größte Krankheitslast in Form verlorener Lebensqualität und Lebensjahre.

Den Menschen ist in ihrer täglichen Arbeit der Sinn weitgehend abhandengekommen: Warum arbeite ich? – Für was ist meine Firma da? – Was ist der Sinn unseres Handelns? Die Ärztin Leibovici-Mühlberger empfiehlt in ihrem Buch "Die Burn-Out Lüge" Dynamisches, Unvorhergesehenes, Herausforderndes im Leben wieder zuzulassen. Neugierig und offen gegenüber seiner Umwelt und seinen Mitmenschen zu sein. Und da die Arbeit ein nicht unbeträchtlicher Teil unseres Lebens ist, gilt gleiches natürlich auch hier.

Wir müssen also auch im beruflichen Umfeld sowohl aus ökonomischen, aber auch psychologischen Gründen wieder lernen, Kreativität, Experimentierfreude und Sinn zuzulassen. Das fällt vielen Unternehmungen im Kontext vorgegebener Stellenbeschreibungen, Reisekostenrichtlinien, Organigrammdiskussionen, Zielvereinbarungen, Mitarbeitermotivationsseminaren, einem regulierten Vorschlagswesen und sonstigen Instrumenten des Managements natürlich nicht leicht. Die Effektivitäts- und Effizienzmafia hat über viele Jahre hinweg ganze Arbeit geleistet.

Die offene Wunde der Industriegesellschaft

Gehen wir an dieser Stelle nochmal einen Schritt zurück: Der Kern der Massenproduktion war ihre Planbarkeit. Das haben wir alle so an den Betriebswirtschaftsschulen dieser Welt gelernt. Vertriebsplan, Investitionsplan, Personalplan, Kostenstellenplan, Beschaffungsplan, Finanzplan usw. waren und sind meist immer noch die Basis unseres Tuns. Folge dem Plan und alles wird gut. Abweichungen vom Plan werden bekämpft, Abweichler bestraft. Konformisten bekommen den Bonus. Diese Planbarkeit geht in der globalen, komplexen, immer stärker vernetzten Welt verloren. Die im letzten Jahrhundert groß gewordenen Unternehmen kämpfen heute systemisch und emotional damit, dass diese Planbarkeit fehlt und auch nicht wiederkommen wird. Die neuen Ansätze wie Design Thinking, Agile Methoden oder Lean Startup legen hingegen ihre digitalen Finger konsequent in diese offenen Wunden der Industriegesellschaft.

Hinzu kommt, dass die Notwendigkeit zu radikaler Kreativität nicht die einzige Herausforderung ist. Die neuen Produktionsmethoden und Nutzerfragen sind derart dynamisch, dass Firmen sehr innovativ sein müssen, um überhaupt am Markt überleben zu können. Digitalisierung ändert die Herstellung, die Distribution und den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen in ungeahnter Art und Weise. Aber auch Kunden sind heutzutage keine passiven Konsumenten mehr, sondern vernetzt und sehr kritisch. Sie sind auch weniger loyal gegenüber ihren Marken, verlangen aber gleichzeitig die absolute Kundenorientierung ihrer Lieferanten.

Die Antwort der Unternehmen darauf, das Zauberwort sozusagen, lautete "Kundenerlebnis". Da aber nun alle dieses Zauberwort verinnerlicht haben, ist es auch kein Alleinstellungsmerkmal mehr. Ein neues Credo ist daher an seine Stelle getreten: In der heutigen Welt von Überangebot und Social Media dreht sich nunmehr alles um persönliche Relevanz. Sie ersetzt das "Erlebnis", steht für "Bedeutung" – und somit wieder für mehr Sinn.

Diese Entwicklung impliziert, dass ein Kunde den Wert eines Produktes nicht mehr festmacht an seinem Preis oder der Marke, sondern daran, welchen Beitrag dieses Produkt für die Erfüllung seiner persönlichen Ziele leisten kann. Anders formuliert: eine Person will nicht mit dem Zug reisen, sondern sie will nach Hause kommen. Sie mag keine warme Jacke haben, sondern eine sportive Ausstrahlung. Sie will nicht ins Fitness-Studio, sondern länger leben. Die Erreichung der persönlichen Ziele beziehungsweise die Befriedigung von Grundbedürfnissen werden somit zum Maßstab, mit dem Produkte oder Dienstleistungen bewertet und dann gekauft werden – oder auch nicht. Und nachdem die Bedürfnisse erfüllt sind, wird das gute Gefühl (oder die schlechte Erfahrung) via Social Media dann mit der ganzen Welt geteilt.

Das neue Zauberwort lautet somit "Social Business". Es bedeutet, dass Firmen FÜR, und inzwischen auch MIT ihren Kunden, "Werte" generieren. Ausschlaggebende Erfolgsfaktoren sind dabei Empathie für Menschen, vernetztes Denken und Handeln sowie Kreativität. Nicht der ökonomische Gewinn steht im Vordergrund, sondern die Zusammenarbeit mit Stakeholdern zur Erreichung gemeinsamer Ziele oder der Befriedigung von Bedürfnissen.

Das klingt alles sehr ambitioniert, aber leider gibt es keine einfachen Erfolgsrezepte. Womit wir wieder am Ausgangspunkt wären – denn hier hilft nur noch eine menschliche Eigenschaft, die uns in der Industriegesellschaft leider weitgehend ausgetrieben wurde: Kreativität.

Was ist Design Thinking genau? Und warum jetzt?

Beim Design Thinking geht es darum, mittels Kreativität Neues entstehen zu lassen.

Der Stellenwert von Design an sich ist ja längst akzeptiert  – Firmen haben schon lange herausgefunden, dass gutes Design ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Produktes sein kann. Beim Design Thinking werden nun die Kreativitätsmethoden der Designer gekreuzt mit den Anforderungen und Bedürfnissen anderer Bereiche. Das ist einigermaßen naheliegend. Denn Unternehmer, Manager, Marketing- und Produktionsverantwortliche oder Finanzleute entwerfen ja auch tagtäglich Neues: Businessmodelle, Ablaufprozesse, Projekte, Arbeitsanforderungen – wobei die bereits erwähnten Innovationsanforderungen auch bei diesen Themen immer höher werden und immer häufiger auch unbekanntes Terrain betreten werden muss. Da wird Kreativität wichtiger denn je – wenn etwas nicht mehr planbar ist, müssen zwangsläufig neue Wege beschritten werden. Die Methoden und Techniken der Designer bekommen damit plötzlich neue Einsatzfelder, abseits des reinen Produkts.

Design Thinking ist also eine Ansammlung von Methoden und Techniken, die Designer zur Gestaltung von Produkten oder Objekten verwenden, umgemünzt auf andere Geschäftsbereiche, Prozesse, Einsatzfelder oder sonstige Herausforderungen. Die einfachste Variante ist das Brainstorming. Aber es existiert eine Vielzahl weiterer Methoden, die verwendet werden können, um kreative Lösungen zu finden. Diese Methoden erobern gegenwärtig Firmen in aller Welt, die sich den neuen marktwirtschaftlichen Realitäten im 21. Jahrhunderts stellen müssen.

Mit anderen Worten: Nicht nur Produkte oder Objekte werden mit Design Thinking neu gestaltet. Unter dem Namen "Service Design" entstehen neue Dienstleistungen, Arbeitsweisen, Businessmodelle, Service-Innovationen oder Marketingkampagnen. Und unter dem Namen "Social Design" werden gesellschaftliche Probleme wie Armut, Umweltverschmutzung, Klimaschutz, Städtebau und vieles mehr neu betrachtet, bewertet und gestaltet.

Zusammengefasst steht "Design Thinking" damit für alle kreativen Methoden und Techniken, die bei der Lösung verschiedenster Probleme verwendet werden können. Darüber hinaus liefert es auch neue Ansätze für die Gestaltung innovativer Strategien und Arbeitsweisen. Aber egal, wie und wo Design Thinking zum Einsatz kommt, es ist einfach faszinierend zu beobachten, wie diese kreativen Methoden uns helfen, Kreativität für Menschen und Organisationen wieder erlebbar zu machen.

(Wie Design-Thinking-Prozesse ablaufen, werden wir im Zweiten Teil des Blogs erläutern)

15. Juni 2016 - Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“
23. September - Workshop "Design Thinking für Führungskräfte Schweiz"


Mehr auf www.confare.at und www.icosense.com

Veränderung meistern mit Kanban – Agilität, Change und Leadership in der IT

Digitalisierung und Disruption vor der Tür - Rette sich wer kan(ban)

Michael Leber, Agile Experts e.U., Lean & Agile Coach, anlässlich des Confare Seminares „Kanban Leadership Perspektiven“ über den Einsatz von Kanban in der IT und wie sich die Rolle der IT im Unternehmen verändert. Anmeldung und Details zum Seminar am 26. April in Wien finden Sie hier
Warum sollten sich IT-Entscheider dem Thema Kanban widmen? Worin besteht der tatsächliche Nutzen?

Nun dafür sollten wir uns vorweg der Frage zuwenden, was IT-Entscheider derzeit insgesamt bewegt. Da ist erstmal das Thema der Positionierung. Die IT kann für die zukunftsweisende Ausrichtung eines Unternehmens längst nicht mehr als reines Cost Center geführt werden. Kaum eine Branche, in der die IT-Capabilities nicht integraler Faktor der Produkt- und Dienstleistungspalette wären. Denken wir nur an „Big Data“, so wird klar, dass der IT-Faktor endgültig über die Wettbewerbsfähigkeit mitbestimmt. Das „Internet of Things“ haucht den Produkten mit Hilfe von IT-Technologie Eigenleben ein und schraubt die Challenge „Big Data“ exponentiell weiter nach oben.

In Anlehnung daran geht auch die „Digitalisierungswelle“ weiter - ein vermeintlich neuer Hype, von dem so manche noch gar nicht wissen, was er bedeuten kann. Fest steht, dass da plötzlich und völlig ungebeten neue Dynamiken rund um Mobiltechnologien, Apps und eine schlanke Gründerwelle entstehen. Eine schier endlose Vernetzung bei drastisch sinkenden Transaktionskosten tragen dazu bei, dass binnen kurzer Zeit bestehende Industrien und Geschäftsmodelle mit neuartigen Services aushebelt werden. Die Hoffnung darauf, dass sich das wieder legt, mag getrost verworfen werden.

Dies stellt IT-Organisationen, IT-Strategien und vor allem deren Umsetzung auf neue Belastungsproben, wenn Märkte neue Taktzahlen vorgeben und sich weitestgehend regelmäßig neu erfinden. Außerdem soll es schon vorgekommen sein, dass die eine oder andere IT Organisation von Überlast, diffusen Fragestellungen in Hinblick auf Portfolioentscheidungen, aber auch von Qualitätsproblemen geplagt wurde. Bleibt da also unterm Strich weiter die Hoffnung auf größer angelegte Change-Programme, die eine endgültige Befreiung einläuten könnten? Aber das hatten wir doch auch schon das eine oder andere Mal bei durchwegs durchschnittlichem Erfolg?!

Fasst man die Agenda für IT-Entscheider willkürlich zusammen, so geht es wohl immer noch um die Auflösung der Krux rund um:
·        den Fokus auf die richtigen Themenfelder, möglichst synchron oder gar integriert mit dem Kerngeschäft
·        dazu der Abgleich der Leistungsfähigkeit der IT-Organisation mit geschäftlichen Risiken und Opportunities
·        somit unweigerlich die Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Ansprache gegenüber Stakeholdern
·        last but not least, die Steigerung der Servicequalität

All das soll jedoch unter oft widersprüchlichen Bedingungen stattfinden, wie z.B. Kostendruck und dem gleichzeitigen Ruf zur Nivellierung der Arbeitslast. Klagen doch die einen oder anderen IT-Organisationen über eine zunehmende Zahl an Krankenständen oder gar an Burn-outs.

Und nun wieder zurück zu Kanban - wo setzt Kanban hier an? Kurz gesagt, die Agenda von Kanban verfolgt die nachhaltige Steigerung der Effektivität einer Organisation auf vier Ebenen:

·        Fokus auf die richtigen Themenfelder und Aufgaben (Leistungsportfolio, Projekte und Services)

·        Leistungserstellung in laufenden Projekten und Services

·        Delivery in Richtung der interessierten Stakeholder

·        sowie eine fundierte laufende Verbesserung des gesamten Geschäfts

Damit fungiert Kanban als Motor für ein fortlaufend evolutionäres Change Management, das nicht nur hilft, ein aktuelles Leistungsportfolio besser auszurichten, sondern vor allem auch die Sensorik für künftige Optionen quer durch die Organisation zu etablieren.

Was unterscheidet Kanban von anderen Agilen Herangehensweisen?

Die Kanban Methode selbst versteht sich eigentlich gar nicht als Agile Herangehensweise, wie man sie vielleicht von Scrum her kennt. Kanban ist vielmehr ein Katalysator, mit Hilfe dessen die Geschäftsagilität durch variantenreiche Bedienung der oben genannten 4 Stellhebel gesteigert werden kann. Kanban kommt auch nicht mit neuen Prozessen oder Rollen ins Unternehmen. Vielmehr adressiert es die Verbesserung dessen, was bereits da ist - bestehende Prozesse, egal ob klassische Life-Cycle-Prozesse, Scrum oder ob hauseigenes Vorgehen. Kanban wirkt also in der klassischen Welt ebenso wie in der agilen. An die Stelle des Versprechens neuartiger Methoden tritt ein individuell dosier- und konfigurierbarer Zugang, der bei Bestehendem ansetzt, aber wie ein unerbittlicher Spürhund jede Menge Optionen zur Verbesserung aufgreift. Und die Ergebnisse können sich sehen lassen: 400% Steigerung des Durchsatzes, 50-90% Reduktion von Durchlaufzeiten und all das bei Steigerung von Qualitäten, sind absolut keine Seltenheit.

Mit Hilfe von Kanban steigern IT-Organisationen nachhaltig ihre Performance und entwickeln gleichzeitig ein immer besser werdendes Instrumentarium in der Handhabe aktueller Herausforderungen auf allen Ebenen. Damit schaffen sie Raum für eine höhere Flexibilität im Umgang mit künftigen Geschäftsoptionen.

Gibt es Spezifika für den Einsatz von Kanban in einer IT-Abteilung, im Vergleich zu anderen Business Units?

Eigentlich war ja oben immer wieder von IT-Organisationen die Rede. Und eigentlich trifft diese einschränkende Sicht gar nicht zu. Richtig ist nämlich, dass sich die Methodik für alle Bereiche einer Organisation und ebenso für alle Branchen hervorragend eignet. Denn welche Arten von Services und Aufgaben „kanbanisiert" werden, hängt von vom aktuellen Scope ab. Kanban kann also ebenso gut wie es die Softwarenentwicklung und den Betrieb einer IT-Abteilung stützt, im Marketing, im Vertrieb, in der Rechtsabteilung, in HR etc. seinen Dienst tun. Ja, es ist sogar keine Seltenheit, dass wir im Rahmen von Projekten nach und nach mehr Bereiche des Unternehmens mit Kanban versorgen, unterschiedliche Kanban-Systeme miteinander verschalten, wenn sich einmal die Wirksamkeit herumgesprochen hat.

Einen kleinen Unterschied gibt es aber doch noch: während in IT-Abteilungen eher eine Tendenz zum Methodenstreit angetroffen wird, so ist dies in anderen Abteilungen von Haus aus eher nachrangig. Der Kanban-Zugang ist in beiden Fällen relativ leicht aufzugreifen, geht es doch speziell am Beginn darum, eine Organisation und ihre Mitarbeiter mit sehr viel Respekt für Bestehendes wieder handlungsfähig zu machen.

Und naturgemäß ist da heutzutage noch ein weiterer kleiner Unterschied, der Kanban in IT-Abteilungen ausmacht. Wir beschäftigen uns im sogenannten „Delivery Kanban“ vorwiegend mit der Herstellung bereits entschiedener Produkte und Services. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hier die Flow-Optimierung durch Reduktion von Fehlern und Mängeln aus der Zusammenarbeit mit internen oder externen Partnern (z.B. Nachbarabteilungen, Zulieferern). Im Gegensatz dazu ist flussaufwärts in den Geschäftsbereichen mittels „Discovery Kanban“ eher die Beschäftigung mit dem richtigen Portfoliomix und der künftigen strategischen Ausrichtung im Vordergrund. Beide Kanban-Exemplare reichen sich natürlich an den Schnittstellen die Hände. Und haben wir irgendwann mal IT als Kernkompetenz einer Organisation verstanden, so wird diese hoffentlich auch im „Up-Stream" ein Wörtchen mitreden.

Was ist beim Umsetzen zu beachten? Welche Fehler sollte man vermeiden?

Vereinfacht auf den Punkt gebracht, sollte man Kanban nicht auf Zettel an der Wand oder in einem elektronischen Tool reduzieren. Dann würde man die eigentliche Agenda von Kanban (siehe oben) und natürlich deren Potentiale links liegen lassen. Zusätzlich tappen Uninformierte immer wieder in ähnliche Fallen und warten dann wohl heute noch auf erhoffte Effekte. Um diese zu vermeiden gilt es zumindest die folgenden Punkte zu beachten:

• wenn auch evolutionär, bedeutet Kanban immer noch „Change“. Und auch der will sorgfältig vorbereitet und betrieben werden
• die erste Regel, wieder Luft zum Atmen zu bekommen lautet: „Arbeit im System kontrolliert reduzieren“
• Kärtchen am Bord verschieben genügt nicht. Verbesserungspotentiale wollen systematisch aufgespürt und validierbar verfolgt werden
• Verbesserung im eigenen System (z.B. in einem einzelnen Team oder bloß in der IT) ist längerfristig zu wenig. Letztlich macht es nur Sinn, die Verbesserungsschleife end-to-end vom Kunden und wieder zurück zum Kunden (idealerweise: Endkunden!) zu betreiben
• Kanban ist nicht nur Methodik, sondern setzt bei der Strategie der Organisation, vor allem aber auch dem Wertesystem der handelnden Personen an. Damit adressieren Sie Leadership auf allen Ebenen und verankern Change künftig als Kompetenz aller Mitarbeiter

Zusammengefasst: mit Hilfe von Kanban können Sie Ihr (IT-)Geschäft wieder so richtig in den Griff bekommen. Die Ziele lauten: Drastische Steigerung Ihrer Service-Qualität in Projekten, in der Produktentwicklung, im Betrieb und darüber hinaus. Sie erhalten ein neues Instrumentarium für die  Entscheidungsfindung. Und Sie verpflanzen das Change- und Leadership-Gen in die Kultur Ihres Unternehmens. Auf dieser Basis weiten Sie die Positionierbarkeit Ihrer Abteilung als Top-Business-Partner zum effektiven Strategie-Mitgestalter Ihres Unternehmens aus. Sie erzielen "Business Agility“ auf allen Ebenen.

Wenn Sie jetzt neugierig geworden sind, dann kommen Sie doch zu einer unserer nächsten Veranstaltungen „Kanban Leadership Perspektiven“ mit Confare GmbH. Der nächste Termin dazu bereits am 26.April
in Wien.