Erfolgsfaktoren für Mobiles Arbeiten

Mobiles Arbeiten ist ein Schlüsselthema, wenn es um die Digitalisierung von Unternehmen geht. Die Confare Konferenz #Digitalize 2016 – Get Digital, Get Creative bietet dazu zahlreiche Vorträge. Wir haben mit Denisa Vesely, Lehrgangsleiterin im Dep. für Interaktive Medien und Bildungstechnologien an der Donau-Universität Krems gesprochen über Erfolgsfaktoren beim Mobilen Arbeiten, und das Mobile Working Seminar, das die Donau-Uni dazu anbietet.
Werden die wahren Potenziale des mobilen Arbeitens in den meisten Unternehmen schon ausgeschöpft?

Nein, bei weitem noch nicht. Das Konzept Mobile Working steht noch am Anfang und ist nicht gleichzusetzen mit ein paar Stunden Home-Office am Tag. In vielen Unternehmen müssen erst die entsprechenden Technologien (Stichwort: bring your own device oder use your business device?) geklärt/angeschafft werden und auch jede Menge organisatorischer Änderungen der Arbeitszeitmodelle und der Kommunikationskultur sind neu zu regeln und mit den MitarbeiterInnen abzusprechen.

Was sind die Top 5 Erfolgsfaktoren um Mobile Working richtig zu machen?

Folgende Fragen müssen abgeklärt werden:

1.) Wer soll flexibel arbeiten? Die Unternehmensorganisation muss zuerst grundsätzlich hinterfragt werden (Ist mein Unternehmen bzw. meine Abteilung überhaupt für flexibles, orts- und zeitunabhängiges Arbeiten geeignet?)
2.) Womit soll gearbeitet werden? Ist die vorhandene technische Ausrüstung für new ways of working geeignet und wie kann die IT Security sowie der Data Privacy sichergestellt werden?
3.) Wie wird das Büro angepasst? Welche Arbeitszonen brauchen wir? Und sind die MitarbeiterInnen bereit, dass "ablagelose Büro" zu leben und keinen persönlichen Arbeitsplatz im Haus zu akzeptieren?
4.) Wie soll die Arbeitszeit geregelt und kontrolliert werden? Gibt es Mindestanwesenheitszeiten? Neue Arbeitszeitmodelle müssen geschaffen werden = vom Zeitmodell zum Leistungsmodell. Wichtig dabei ist, die MitarbeiterInnen "ins Boot zu holen" und sich auf eine Vertrauensarbeit zu einigen
5.) Wie informieren und kommunizieren wir? Communication und Collaboration Tools müssen bereitgestellt und entsprechende "Spielregeln" bzgl Response Time müssen mit den MitarbeiterInnen abgesprochen werden.

Wo liegen künftige Potenziale?

+ eine optimalere Nutzung des Office Space wird möglich
+ flexiblere Erreichbarkeit der MitarbeiterInnen (wichtig hier: Erreichbarkeiten abzuklären, damit Ruhezeiten sichergestellt sind)
+ weniger Umwelt- und Verkehrsbelastung durch Wegfall von An/Abreisezeiten zum Arbeitsplatz
+ Höhere MitarbeiterInnenzufriedenheit und Attraktivität als Arbeitgeber steigt vor allem bei jüngerer Generation: Studien belegen, dass sich über 80 % der ArbeitnehmerInnen bei vergleichbaren Jobangeboten für den Arbeitgeber entscheiden, der ihnen flexible Arbeitsmodelle anbietet.
+ bessere Vereinbarkeit von Job und Familie (Achtung die Work/Non Work Balance muss fortlaufend evaluiert werden)
+ Studien zum Einfluss der Flexibilisierung auf die Produktivität zeigen eine leichte Tendenz zur Leistungssteigerung und einer erhöhten Bindung zum Unternehmen

Was können sich die Teilnehmer vom Mobile Working Seminar auf der Donau Uni Krems erwarten?

Das Seminar „Mobile Working“ ist ein autonomes Weiterbildungsangebot der Donau Uni Krems, das unabhängig von privatwirtschaftlichen Anbietern ist. Es bietet kompakte und praxisnahe Antworten auf die oben gestellten Fragen, in dem an fünf Workshop-Tagen im intensiven Austausch mit den Teilnehmern diverse Aspekte des flexiblen Arbeitens vermittelt werden. Als besonderen Mehrwert bekommen die Teilnehmer Gelegenheit, das neu erworbene Wissen gleich in der Praxis anzuwenden, indem sie ein Konzept zur Implementierung von Mobile-Working für das eigene Unternehmen oder fakultativ für ein Musterunternehmen entwickeln, das auf Wunsch von Experten evaluiert werden kann.
Weitere Infos zum Seminar Mobile Working erhalten Sie auch im Rahmen eines Webinars am 18.5.2016.

Auf der Confare Veranstaltung #Digitalize 2016 berichten CIOs und CMOs aus Unternehmen wie Erste Bank, News Gruppe, Styria, Steyr Mannlicher, Porsche Informatik uvm. über ihre Wege in die Digitale Welt. Anmeldung und Details hier: http://www.confare.at/12660_DE-7403_%23Digitalize_2016_-_Get_Digital_-_Get_Creative-Einfuehrung.htm

Die IT als attraktiver Arbeitgeber: CIO Heinz Hodel über Innovation bei EMMI

Die IT ist mehr als ein Business Enabler, sie ist Existenzfaktor für Unternehmen. Im Gespräch mit Heinz Hodel, Group CIO der EMMI AG, über digitale Perspektiven einer Molkerei, Collaboration, Social Media und die IT als attraktiven Arbeitgeber.

Das Gespräch fand auf dem 9. Confare CIO SUMMIT in Wien statt.

Die Emmi IT gibt es auf Facebook

Kulturwandel – Wandelkultur: Wie Sie unter Veränderungsdruck souverän agieren und die Dynamik des Digitalen Wandels erfolgreich nutzen

Mehr als 300 IT-Manager haben sich bereits zum 9. Confare CIO SUMMIT am 6/7. April angemeldet. Als Keynote Speakerin wird Monika Herbstrith-Lappe getreu dem Motto: „Im Mittelpunkt: Der Mensch“ darüber sprechen, wie man mit stetigem Veränderungsdruck umgeht und wie man kulturelle Hemmnisse und Ängste im Unternehmen überwindet. Im Blog Interview sagt sie, was Nacktbaden mit Digitalisierung zu tun hat und welche Bedeutung Leadership hat.

Der Digitale Wandel bringt viele Chancen, macht vielen aber auch Angst – Was kann der CIO als Führungskraft unternehmen um diese Angst zu überwinden?

Warren Buffet hat gemeint: „Man muss auf die Ebbe warten, um zu sehen, wer nackt schwimmt.“ Dieses Zitat trifft in doppelter Weise zu.

1.            In kritischen Zeiten, wie es z.B. radikale Veränderungen darstellen - im Business der digitale Wandel oder im Privatleben z.B. die Geburt oder der Tod eines Menschen – stehen Beziehungen auf dem Prüfstand: gute Beziehungen vertiefen sich, während nicht so gute mit Vertrauensrissen daran scheitern. Es ist schon zutreffend, wenn das chinesische Zeichen für Krise sich aus Gefahr und Gelegenheit zusammensetzt. Einerseits kann die IT als strategischer Innovationstreiber, der den Wandel vorantreibt und Möglichkeiten eröffnet, maßgeblich aufgewertet werden. Andererseits besteht das Risiko, dass die IT selbst diesen Wandel verschleppt und damit links überholt wird. Einige Unternehmen haben schon tragisch erlebt, was Yves Doz von INSEAD auf den Punkt bringt: „Die meisten Unternehmen scheitern nicht daran, weil sie die falschen Dinge tun sondern weil sie die richtigen Dinge zu lange tun.“

2.            Fordernden Unternehmenspassagen steht das Vertrauen in die Führung auf der Probe. Nichts prägt Motivation und Produktivität der MitarbeiterInnen mehr als das Handeln und die Vorbildwirkung der unmittelbaren Führungskräfte. Worte z.B. im Unternehmens- oder Führungsleitbild zeigen, wie Menschen gerne wären. Taten zeigen, wie sie tatsächlich sind. In kritischen Zeiten lassen wir auch die anerzogenen Höflichkeitsmasken fallen. Da zeigt sich das wahre Gesicht.

Führungskräfte sind einerseits selbst von der Dynamik und den Umbrüchen betroffen. Andererseits sollen sie die Veränderung vorantragen. Zuerst gilt es, die eigene Unsicherheit zu überwinden und einen freudvollen Zugang zu den anstehenden Herausforderungen zu gewinnen. Als leidenschaftliche Taucherin fällt mir dazu Strömungstauchen ein: natürlich ist es sinnlos-energievernichtend gegen die Meereskräfte anzukämpfen. Sehr wohl kann ich in kluger Selbststeuerung mit und gegen die Strömung zielstrebig vorankommen. „Was ist vorgegeben und was ist gestaltbar“ gilt es immer wieder klar zu differenzieren und zu kommunizieren.

In der systemischen Gestaltung von Veränderungsprozessen hat sich folgende Formel für das Gelingen von Veränderungen herauskristallisiert: L * V * KS > BV

Es braucht einen Leidensdruck und ein Problembewusstsein, die Einsicht zur Handlungsnotwendigkeit. Auf dem hohen Ross der Selbstzufriedenheit versanden Vorhaben! Genauso wichtig ist aber auch eine Vision, eine Vorstellung davon, was der verbesserte Zustand bewirkt und ermöglicht. Und schließlich müssen konkrete Schritte vereinbart werden.

Nur wenn das Produkt dieser 3 Faktoren größer ist als das Beharrungsvermögen einer Organisation, kann sich etwas verändern! Zu beachten ist, dass die einzelnen Größen durch Multiplikation verbunden sind, das Ergebnis daher 0 ist, wenn nur ein einzelner Faktor auf 0 steht! Zusätzlicher Druck ohne Aussicht auf Erfolg fordert die Leidensfähigkeit, fördert aber nicht die Veränderungsbereitschaft!

Beachten Sie: Erfolg braucht Entschlossenheit und den Glauben an den Erfolg. Henry Ford hat auf die Bedeutung der selbsterfüllenden Prophezeiung hingewiesen: Egal ob Sie glauben, dass Sie es schaffen werden, oder, dass Sie es nicht schaffen werden, Sie werden Recht behalten. Kommunikation zählt immer zu den zentralen Führungsaufgaben – in kritischen Situationen mit hohem Grad an Unsicherheit noch mehr. Mangelnde Information führt zum Aufkochen der Gerüchteküche. Denn, wenn Vorfreude die schönste Freude ist, so ist Vorangst die schlimmste Angst. Harmlose Details werden in der Verunsicherung zu bedrohlichen Monstern hochstilisiert. Glaubwürdige, authentische, stimmige Führung ist die Voraussetzung für das Fundament aus Vertrauen, auf dem Veränderungen gelingen können.

Digital Divide ist ein Schlagwort, dass zunehmend an Gewicht gewinnt. Wie geht man damit zielgerichtet um?

Der Volksmund weiß: „Junge Menschen laufen schneller. Ältere kennen die Abkürzungen.“ Da ist es doch sinnvoll, dass sich ein gesunder Generationen-Mix gegenseitig unterstützt. Es hat sich bereits herumgesprochen, dass es bei Bewerbungsgespräch ein selbst-disqualifizierend  ist, schlecht über den letzten Arbeitgeber zu sprechen. So etwas hinterlässt „Kollateralschaden“. Analog ist es die Todsünde von Veränderungsprozessen, das Alte schlecht zu reden. Als Physikerin weiß ich: Druck erzeugt Gegendruck. Das gilt nicht nur in der Mechanik sondern auch in menschlichen Beziehungen. Veränderung braucht Spielbein UND Standbein.

Traugott Lindner, der Gründer des Hernstein Instituts für Management und Leadership, der die Gruppendynamik nach Europa gebracht hat, hat den Gedanken geprägt: „Veränderung braucht Stabilität.“ Und wie ein hoher Turm ein stabiles Fundament benötigt, so ist Wertschätzung für das Bestehende eine Grundvoraussetzung für Veränderungsbereitschaft.

Wenn jemand das Bisherige angreift verbarrikadiere ich mich in der Verteidigung des Alten und schenke dem Neuen auch nicht die geringste Aufmerksamkeit. Oder wenn, dann höchstens um zum Gegenangriff auszuschlagen. „Es mag gute Gründe gegeben haben, warum man sich seinerzeit für diese Lösung entschieden hat.“ Oder: „Das war bisher eine Erfolgsstrategie. Jetzt gibt es veränderte Rahmenbedingungen, die Änderungen unserer Abläufe erfordern.“ Stellen Sie das Bisherige zumindest außer Frage: „Warum auch immer man das in der Vergangenheit so gemacht hat. Jetzt braucht es das und das.“ Und entziehen Sie sich wertenden Vergleichen, die leicht in der Rechtfertigungsfalle landen: „Ja, bei meinem Vorgänger war das anders. Mir ist jetzt wichtig.“ Bei allen diesen Aussagen ist wichtig, dass sie mit einem ausgesprochenem oder unausgesprochenem UND verknüpft sind. ABER wäre hier äußerst kontraproduktiv. „Was bleibt gleich?“ UND „Was wird zukünftig anders?“ ist eine zielführende Anwendung des Plus-UND-Delta-Denkens für Veränderungen.

Übrigens es gilt auch: “Druck braucht Gegendruck” Und so ist Widerstand Teil der Dynamik von Veränderungsprozessen. Ohne Gegendruck gibt es keine Ansatzpunkte, um Wirkung zu erzielen. Der Prozess ist sonst nicht mehr steuerbar – wie ein Auto bei Aquaplaning. Da ist der Griff der Reifen gefragt – bei Veränderungsprozessen die Griffigkeit Ihrer Aussagen und Handlungen.

Um Digital Divide wie auch allen anderen Brüchen in der Gesellschaft entgegenzusteuern, braucht es einen wertschätzenden Umgang mit Unterschiedlichkeiten. Goethe hat schon gewusst: Das Gleiche lässt uns in Ruhe, der Widerspruch ist es, der uns kreativ macht.

Das Getriebe verdeutlicht besonders treffend, wie wertvoll ergänzende Unterschiedlichkeit sein kann: Völlig kontraproduktiv wäre es, wenn das große dem kleinen Zahnrad vorwerfen würde: „Bist du aber klein.“ Was vermutlich den Gegenvorwurf des kleinen flinken an das große auslösen würde: „Na, du drehst dich aber langsam!“  Die einen sorgen für Geschwindigkeit und die anderen für das Drehmoment. Es geht nicht um besser oder schlechter sondern um einen stärkenfokussierten, funktionalen Einsatz.

Je mehr sich die Zahnräder unterscheiden, desto größer ist die Übersetzung – und je besser sie zueinanderpassen und ineinandergreifen, desto höher ist der Wirkungsgrad und desto geringer sind Reibung und Verschleiß. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte eine Kultur des gegenseitigen Lernens und Unterstützens zu schaffen.

Manche kommen nur schwer zu recht mit der schnellen Veränderung, die in allen Branchen passiert – Was sind die Alternativen zum „Schritthalten bis zum Burnout“?

Ist Ihnen schon einmal bewusst geworden, dass es PROblem und nicht CONTRAblem heißt? Die ursprüngliche Bedeutung ist „Zur Lösung vorgelegt“. So wie Muskel an Widerstand gestärkt werden, ist unser Hirn dafür vorgesehen, PRObleme zu meistern und daraus bestärkende Eigenwirksamkeit zu erfahren. Sicher ist Ihnen schon aufgefallen, dass die empfundene Belastung höchst subjektiv ist. Für die Einen lohnende Herausforderung und für die Anderen krankmachender Stress – der Unterschied liegt in der unterschiedlichen Wahrnehmung: Das wirkliche Problem - das ist das, was wirkt – ist die Größe des Problems minus dem individuellen Zutrauen. Die aktuelle Definition von Stress geht auf Lazarus zurück: Stress ist die Störung des Gleichgewichts zwischen Anforderung an eine Person und den Möglichkeiten, mit den Anforderungen umzugehen. Entscheidend sind die unterschiedliche Bewertung von Anforderung und Möglichkeit. Wir sind zur Souveränität 1. Ordnung sozialisiert: idealerweise können und wissen wir alles, machen es bevorzugt selbst – und das möglichst perfekt. Mit dieser Einstellung sind wir Burnout-gefährdet. Wir überschätzen die Anforderungen, tun uns schwer NEIN zu sagen und betrachten es als Zeichen der Schwäche, Hilfe anzunehmen oder lernen zu müssen. Ganz anders souverän 2. Ordnung: hier geht es darum stimmig zu agieren, d.h. einerseits authentisch und andererseits angemessen in Bezug auf die Situation – inkl. Ecken und Kanten, Fehler und Pannen. Übrigens das Wort FEHLER hat die gleichen Buchstaben wie HELFER! Wenn das nur alle Lehrenden wüssten. Wir glauben immer besser kommt von schlecht. Verbesserungen mussten wir schreiben, wenn wir Fehler gemacht haben. Dabei ist „noch besser“ die Steigerung von „schon gut“!

Souverän 1. Ordnung hat Weiterbildung den bitteren Beigeschmack, noch nicht alles zu wissen und alles zu können. Von diesen Weiterbildungsmuffeln höre ich dann z.B.: „Jetzt haben wir schon alle ein Training verpasst bekommen. Bin ich so ein schwieriger Fall, dass ich jetzt sogar noch zusätzlich  Coaching brauche?“ Meine umpolende Antwort: „Sie spielen in der Profi-Liga. Da steht Ihnen nicht nur ein hochprofessionelles Training sondern auch ein persönlicher Coach zu.“

Souverän 2. Ordnung stellen wir uns bewusst den Lücken in unseren Wissenslandkarten: anstatt unsere Inkompetenzen zu kaschieren freuen wir uns, neue Lernfelder entdeckt zu haben, die wir erschließen können. Mit Interesse und Neugierde erkunden wir neues Terrain. Dem berühmten Ausspruch von Sokrates „Ich weiß, dass ich nicht weiß.“ folgt der deutlich weniger bekannte Nachsatz: „Und viele wissen nicht einmal das.“

Der beschränkende, defizitorientierte Irrglauben der Souveränität 1. Ordnung „Lernen muss man, wenn man zu wenig weiß.“ wird aufgelöst durch die neurobiologische Erkenntnis: „Je größer und buchtenreicherer die Inseln unseres Wissens sind, desto mehr neues Wissen kann andocken.“

Jürgen Schaffer appelliert in seinem höchst empfehlenswerte Buch „Lob des Irrtums – Warum es ohne Fehler keinen Fortschritt gibt“. Innovationen sind per se mit dem Risiko des Irrtums behaftet. Die chinesische Weisheit: „Besser auf neuen Wegen etwas stolpern als in alten Pfaden auf der Stelle zu treten.“ ist die Quintessenz der Erfolgsstrategie von unterschiedlichen erfolgreichen Pionieren. So formulierte Winston Churchill „Erfolg besteht darin, von Fehlschlag zu Fehlschlag zu eilen, ohne die Begeisterung zu verlieren.“ und Cédrik Villani, der Träger der Fields Medaille: „Man macht kaum Fortschritte, wenn man nicht akzeptiert, sich einer Situation auszusetzen, in der man verwundbar ist.

Hiemit schließt sich der Kreis zu obiger Aussage, dass Innovationskraft auf einer Kultur des Vertrauens und der gegenseitigen Wertschätzung beruht. Übrigens ich bin ganz offiziell, markenrechtlich geschützt Mentale Orthopädin®. Orthopädie ist die Lehre des Aufrichtens vom festen Stand, den man braucht, um Standpunkte zu vertreten bis zur gesunden Entfaltung des Rückgrats. Mit der „mentalen Orthopädin®“ bestärke ich einzigartige Menschen, sich aufrecht & aufrichtig in (berufliche) Gemeinschaften Sinn-voll & Ziel-strebig einzubringen.

Das Fundament des wertschätzenden Miteinanders und damit der effektiven Zusammenarbeit, wo es um das Ziel und nicht das Absichern der „Hausmacht“ geht, ist das Erfolgsdreieck: Ja zu mir, ja zum Gegenüber und ja zum Ziel.

CIOs wurden viele Jahre nur an Kosten und Verfügbarkeit gemessen – das wird in der Zukunft aber nicht reichen. Was sind die neuen Kriterien für eine tolle IT?

Ich verstehe die IKT als „Nervensystem“ des Unternehmens, die strategisch fokussiertes, hocheffektives (Zusammen-)Arbeiten ermöglicht. Von daher ist interne Kundenzufriedenheit für mich an 1. Stelle: wie gut fühlen sich die unterschiedlichen VertreterInnen der Organisation vom Top-Management bis zu den einzelnen MitarbeiterInnen in der Bewältigung ihrer Herausforderungen unterstützt. Gemäß der Weltgesundheitsorganisation ist Gesundheit viel mehr als Krankheit, nämlich körperliche, psychische und soziale Balance. „Schmerzfreies Funktionieren des Nervensystems“ stellt dafür die Basis dar.

Mangelnde Fehlerkultur, innovationsfeindliche Chefetagen – Führungskräfte und Mitarbeiter zahlreicher Unternehmen haben das Gefühl, die Firmenkultur würde den neuen Anforderungen nicht gerecht werden – Was tun? Lässt sich Kultur ändern? Wo fängt man an?

„Vorbild wirkt zehnmal mehr als Vorschrift!“ dieser Grundsatz gilt immer – bzgl. Unternehmenskultur jedoch im Besonderen. Gefragt ist Leadership. Um andere gut führen zu können, braucht es eine kluge Selbstführung. Eine besonders wichtige Führungskompetenz ist die Reflexionsfähigkeit. Als Führungsideal sollte nicht mehr der Kapitän auf der Brücke eines stolzen Schiffes dienen – denn die haben bekanntlich einen riesigen Wendekreis. Viel mehr sind „erfahrene BeginnerInnen“ gefragt: einerseits haben MalerInnen ihre Erfahrungsschätze im Gepäck und andererseits treten sie immer wieder vor eine leere Leinwand. Christian Morgenstein fordert auch auf: „Man sollte von Zeit zu Zeit von sich zurücktreten wie ein Maler von seinem Bilde.“

Ein Lernprozess durchläuft mehrere Phasen:

Zunächst fällt uns gar nicht auf, dass wir etwas nicht wissen oder nicht können. Der erste ganz entscheidende Lernschritt ist der von der unbewussten zur bewussten Inkompetenz. Diese entscheidende Erkenntnis hat Sokrates in seinem berühmten Satz zusammengefasst: „Ich weiß, dass ich NICHT(S) weiß.“

Im Idealfall weckt diese Erfahrung des Nichtkönnens Neugierde und bewusstes Lernen. Es entstehen bewusste Kompetenzen, die am Beginn noch etwas holprig wirken. Immer wieder fallen wir in die bewusste Inkompetenz zurück. Am Beginn ist das Neue noch fehleranfällig. Wenn uns auffällt, dass wir in unsere alten, vertrauten Muster zurückgefallen sind, sollte uns das bestärken, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Durch wiederholendes Trainieren des neu Erlernten geht es allmählich „in Fleisch und Blut über“. Wir verinnerlichen unsere Kompetenzen, sie werden uns so selbstverständlich, dass sie automatisiert ablaufen und selbst unter Stress funktionieren. Dann haben wir das Stadium der unbewussten Kompetenz erreicht.

Weit verbreitet ist der Dunning-Kruger-Effekt: inkompetente Menschen sind auch inkompetent, ihre Inkompetenz zu erkennen – und auch inkompetent, die Kompetenz anderer zu würdigen. Überschätzung der eigenen Kompetenz und übersteigertes Selbstvertrauen sind daraus die Folge. Zunächst gilt es die Kompetenz aufzubauen, sich der eigene Inkompetenz zu stellen und die Kompetenz Anderer anzuerkennen. Darauf aufbauend, kann man sich dann die Kompetenz aneignen. Für diese Erkenntnisse haben David Dunning und Justin Kruber den satirischen Ig-Nobelpreis 2000 erhalten, mit dem wissenschaftliche Arbeiten ausgezeichnet werden, die zunächst zum Schmunzeln anregen und erst dann ihren Tiefgang erkennen lassen.

Von daher ist der springende Punkt bei gewünschten Verhaltensänderungen:

Wenn Sie sich dabei ertappen, dass Sie wieder das alte unerwünschte Muster leben, klopfen Sie sich bitte anerkennend auf die Schulter: offensichtlich haben Sie bereits die entscheidende Kompetenz des Erkennens erworben und Sie sind unterwegs im Lernprozess! Nach dem Erkennen, dass BISHERIGE Verhaltensweisen bzw. Sprach- und Denkgewohnheiten in der jetzigen Lebenssituation kontraproduktiv sind, ist der nächste Schritt, sich zu überlegen, mit welchem neuen Verhaltensmuster Sie das bisherige ersetzen wollen. Da unser Hirn nicht NICHT denken kann – „Denken Sie an KEINEN rosa Elefanten“ bewirkt, dass wir uns einen rosa Elefanten vorstellen – kann es nicht funktionieren, wenn Sie sich z.B. vornehmen ich möchte NICHT mehr „ABER“ sagen oder ich möchte „ICH MUSS“ auf meinem Wortschatz streichen. Lernen verfolgt das Prinzip, jeweils neue Alternativen zu bieten. Ein wesentlicher Schritt für wertschätzendes Miteinander statt kontraproduktiven Machtspielen „ABER“ durch „einerseits UND andererseits“ zu ersetzen.  Für gesunde Leistungsstärke statt halbherziger Pflichterfüllung hilft der Transfer „Ich entscheide mich …“ und „Mir ist es wichtig …“ statt „ich muss …“ zu denken und zu sprechen.

Zunächst haben wir die neuen Verhaltensmuster noch nicht verinnerlicht. Es braucht willentliches darauf Achten – und es fühlt sich ungewohnt und damit noch nicht stimmig an. Die Phase der bewussten Kompetenz braucht Aufmerksamkeit. „Ich hab mein Leben überdacht. Jetzt regnet es nicht mehr herein.“ ist einerseits ein netter Wortwitz und andererseits unterstreicht es die Bedeutung von Reflexion UND Humor! Mark Twains Zitat „In jede Gesellschaft gehört ein Idiot, der die naiven Fragen stellt, vor denen man selbst zurückschreckt.“ knüpft an die Hofnarren-Kultur an. Jede Veränderung beginnt mit Irritation, die es braucht um Denk-Trampelpfade zu überwinden. Humorvoll verpackt gelingt dies besonders gut. Anke Meyer-Grashorn gibt in ihrem Buch „Spinnen ist Pflicht - Querdenken und Neues schaffen“ konkrete Anleitungen zur Förderung von Kreativität und Innovation. Eines ist auch klar: als Innovations-TreiberIn exponiert man sich. Fühlen Sie sich von Albert Camus verstanden und bestärkt: „Die meisten großen Taten, die meisten großen Gedanken haben einen belächelnswerten Anfang.“

Eine chinesische Weisheit zeigt noch eine weitere Schlüsselkompetenz für Kulturveränderungen auf: „Geduld und Humor sind zwei Kamele, die dich durch jede Wüste bringen.“ Beim Strömungstauchen ist es einerseits entscheidend, für langen Atem zu sorgen und andererseits, dass man immer mit Verbündeten unterwegs ist.

Das Confare CIO SUMMIT ist Österreichs größter CIO Treffpunkt mit mehr als 300 IT-Entscheidern und der Verleihung des CIO AWARD an die besten IT-Manager Österreichs. Anmeldungen und Details auf www.ciosummit.at

„Der CIO muss Communities bilden!“ - #TopCIO Ulrike Huemer, Stadt Wien über die menschlichen Aspekte des IT-Managements und die Rolle des CIO bei der Digitalisierung

Mit ihrem Engagement für die Initiative „Digital City Wien“ setzt Ulrike Huemer Zeichen für die Bedeutung der IT für die Stadt und den Wirtschaftsstandort Wien. Den Stellenwert der IT zu unterstreichen ist auch einer der wichtigen Aspekte beim Confare CIO AWARD. Ulrike Huemer ist nach einer Nominierung durch ihre Mitarbeiter und Kollegen aussichtsreiche Kandidatin für die Auszeichnung als TopCIO und den CIO AWARD 2016.
Im Bloginterview zur Rolle der IT auf dem Weg zur Smart City Wien und wie man mit dem Veränderungsdruck als CIO umgeht.

Welche Rolle spielt die IT bei der Digitalisierung der Verwaltung? Wo sind dabei die Handlungsfelder des CIO?

Wir alle wissen, dass die Digitalisierung sämtliche Lebensbereiche verändert: die Wirtschaft, die Gesellschaft und natürlich auch die öffentliche Verwaltung. Wir sprechen daher auch von Verwaltung 4.0, der Digitalisierung und Individualisierung der Verwaltung und viel stärkeren Ausrichtung an den Bedürfnissen der Bürgerinnen und Bürger. Die IT spielt daher eine zentrale Rolle in der öffentlichen Verwaltung. Der CIO hat neben den typischen Aufgaben eines IT-Verantwortlichen nunmehr die wesentliche Aufgabe Geschäftsprozesse und IT bestmöglich miteinander abzustimmen und in Einklang zu bringen und damit einen Beitrag zu höherer Effizienz und Effektivität zu leisten. Ferner kann und soll ein/eine CIO technologische Innovation in die öffentliche Verwaltung bringen und nutzbar machen.

Der Veränderungsdruck ist hoch – in der IT, aber auch für Anwender und letztendlich auch für den Bürger – Wie gehen Sie mit Veränderungen um und was sind dabei die Erfolgsfaktoren?
Veränderungen machen Angst und erzeugen im schlimmsten Fall Widerstand! Wichtig ist es daher offen zu kommunizieren und Veränderung transparent zu machen! Technologie verständlich zu machen und den Nutzen hervor zu heben! Wichtig ist es die Betroffenen mitzunehmen und sie einzubeziehen. Es gilt Communities zu bilden, um gemeinsam Veränderungen zu bewältigen und als Chance zu erkennen!

Wie wichtig ist der menschliche Faktor bei der Aufgabe des CIOs? Wo sehen Sie da die Kernherausforderungen und welche Ratschläge würden Sie Kollegen dabei geben?

Wie in allen Bereichen ist der menschliche Faktor der wesentliche Faktor! Es geht darum zu motivieren, zu mobilisieren, zu kommunizieren, mutig zu sein, Verantwortung zu übernehmen, im Team zu agieren und vor allem selber Spaß an der Innovation und Veränderung zu haben.

Welche Fähigkeiten muss ein #TopCIO vereinen?

Gute Kenntnisse der Geschäftsprozesse, gute Kenntnisse der Stakeholder, gute Kenntnisse der Teamplayer! Darüber hinaus die Fähigkeiten Trends einschätzen zu können und diese nutzbar zu machen! Mut, Kreativität, Innovationskraft, Motivationskraft, Begeisterungsfähigkeit und sich ein gutes Team auf- und auszubauen, das über hohe fachliche Kompetenzen in sämtlichen Bereichen die IT verfügt.

Was sind Ihre nächsten Ziele?

Neben der Digitalen Agenda Wien, der Digitalisierungsstrategie der Stadt Wien, wird eine IT-Strategie im engeren Sinn bis längstens Ende 2016 zu erarbeiten. 2016 werden die Breitbandstrategie und die Cloudstrategie vorliegen! Ferner wird bis zum Schulbeginn 2016 mindestens eine App aus unserer Digitalen Agenda Wien umgesetzt sein. Und wichtig ist mir, dass die Digital City auch im Jahr 2016 wieder viele tolle Veranstaltungen durchführt und der IT Standort Wien immer stärker als etwas ganz Wertvolles wahrgenommen wird.

Welche Bedeutung hat für Sie der Confare CIO AWARD? Warum ist es wichtig, die besten IT-Manager auszuzeichnen und was bedeutet die Auszeichnung für Sie selbst?

Der CIO Award macht das Engagement von CIOs sichtbar und unterstreicht, wie wichtig die IT für die Unternehmen und deren Kundinnen und Kunden ist.

Der Confare CIO AWARD wird auf dem 9. CIO & IT-Manager Summit am 6/7. April von Confare in Zusammenarbeit mit EY und dem CIO Guide verliehen. Bereits 300 hochkarätige IT-Entscheider haben sich angemeldet – Sichern Sie sich Ihre Teilnahme auf www.ciosummit.at – diese ist für CIOs und IT-Manager kostenlos.

#TopCIO - Change-Management bei Lufthansa Global Business Services – CIO Klaus-Uwe Höffgen: Veränderung funktioniert nur, wenn die Betroffenen einbezogen werden

Als CIO hat Klaus Höffgen den Aufbau der Lufthansa Global Business Services als Shared Service Center IT federführend gestaltet. Im Blog-Interview gibt er einen Ausblick auf seinen Keynote Vortrag auf dem 9. Confare CIO SUMMIT am 6/7. April in Wien und spricht über die Rolle von Change Agents, die menschlichen Aspekte bei einem Change-Projekt und die Rolle des CIOs in Zeiten der Digitalen Transformation.

-             Was war die Ausgangslage für die Neupositionierung Ihrer IT?

Die Lufthansa Global Business Services (LGBS) wurde 2013 als neue Gesellschaft innerhalb der Lufthansa Gruppe gegründet. Mit Jahresbeginn 2014 bestand die Mannschaft der LGBS i.W. aus der Leiterrunde, d.h. der Geschäftsführung, den 9 „direct reports“ sowie einigen wenigen Mitarbeitern. In der IT gab es den CIO sowie einen Mitarbeiter. Danach erfolgte eine Reihe von Betriebsübergängen, die dann auch IT Teams mitbrachten. Am Ende des Jahres 2014 hatte die IT bereits 6 Teams mit insgesamt ca. 100 Mitarbeitern.

Natürlich bringt eine solche Entstehungsgeschichte vielfache Probleme mit sich. Jedes Team hat eigene Prozesse, Tools und vor allen Dingen seine eigene (Arbeits-) Kultur. Aus dieser heterogenen Ausgangslage galt es eine schlagkräftige IT-Abteilung zu formen.

-             Was waren die Erfolgsfaktoren um den Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten?

Im Rahmen von Betriebsübergängen ist es wichtig, die Leistungs- und Know-how Träger von der neuen Gesellschaft zu überzeugen. Darüber hinaus muss man sich die einzelnen Teamstrukturen genau ansehen und insbesondere Meinungsführer für die neue Abteilung gewinnen. Hat man den Übergang erst einmal erfolgreich, d.h. mit operativer Stabilität, überstanden, kann man sich den integrativen Aufgaben zuwenden.

Um aus der heterogenen Struktur der Abteilung zu einem homogenen Zielbild zu gelangen, benötigt man möglichst viele „Change-Agents“ aus den eigenen Reihen. Wir haben dazu verschiedene Arbeitsgruppen gebildet, die sich um Themen wie Mission-Statement der IT, Strategische Ausrichtung als Demand IT, Dokumentations¬richt¬linien etc. kümmerten. Für diese Gruppen konnte sich jeder melden und konstruktiv mitarbeiten.

Ich bin davon überzeugt, dass Veränderung nur funktionieren kann, wenn die Mitarbeiter ausreichend Möglichkeiten haben, sich selbst einzubringen.

-             Welchen Einfluss hat der Digitale Wandel auf Ihre Aufgabe und Rolle?

Die LGBS ist ein Shared Service Center (SSC) für die Prozessbereiche HR, Finance, Procurement und Revenue Accounting. Als SSC geht es natürlich darum, die Prozesse zu standardisieren und, unter Ausnutzung von offshore-Potentialen, möglichst kostengünstig zu produzieren. Somit legen viele SSC heute den größten Schwerpunkt auf Migration ihrer Operations in Länder mit günstigeren Arbeitskosten. Auf Dauer wird diese Optimierung allerdings Grenzen erreichen. Somit bleibt der zweite große Hebel der SSC: die Standardisierung und die damit mögliche höhere Automatisierung der Prozesse.

Aus meiner Sicht muss der SSC CIO diese Standardisierung und Automatisierung IT-seitig strategisch vorantreiben. Das ist im ersten Schritt schwierig, weil bei vielen SSC die Migration zu offshore-Standorten oberste Priorität genießt. Durch die Standardisierung und Automatisierung werden aber mittel- und langfristig sowohl höhere Qualitätslevel, als auch umfangreichere Auswertungsmöglich¬keiten realisierbar, die dann auch höherwertigere Serviceangebote der SSC  generieren werden. Somit sehe ich den digitalen Wandel auch als zentralen Treiber für die Weiterentwicklung der Shared Service Center.

-             Welchen "menschlichen" Herausforderungen sehen Sie sich als CIO gegenüber - und wie gehen Sie damit um?

In meinem konkreten Fall als CIO der LGBS sehe ich nach wie vor große Herausforderungen in der Integration meiner einzelnen Teams. Auch 1-2 Jahre nach einem Betriebsübergang ist bei manchen Mitarbeitern immer noch ein Vorbehalt gegenüber der neuen Gesellschaft spürbar. Hier ist viel Geduld und Nachhaltigkeit gefordert, um zu einem neuen Abteilungs-Spirit zu kommen.

Generell haben wir in der IT heute allerorten mit der Beschleunigung der Prozesse und dem Bedarf nach Agilität zu kämpfen. Die „IT der zwei Geschwindigkeiten“, die von vielen gefordert oder postuliert wird, muss von den Mitarbeitern auch umgesetzt und gelebt werden. Dazu ist viel Veränderung notwendig. Die klassischen IT-Tugenden wie Stabilität, (Daten-) Qualität und strategische Planung werden durch agile Entwicklungen und Projektmethoden teilweise abgelöst oder weiterentwickelt. Dies erfordert neue IT-Tugenden, die wir trainieren und umsetzen müssen.

Aus meiner Sicht werden die internen Mitarbeiter der IT-Abteilung weiter an Bedeutung gewinnen. Die Steuerung der IT der zwei Geschwindigkeiten stellt hohe Anforderungen an jeden einzelnen von ihnen. Die dafür benötigten Skills müssen wir weiter entwickeln und dauerhaft im Unternehmen verankern. Hier ist intensives HR-Management gefragt.

Treffen Sie Klaus-Uwe Höffgen und mehr als 300 hochkarätige IT-Entscheider aus der DACH Region auf dem 9. Confare CIO SUMMIT in der Orangerie des Schloss Schönbrunn in Wien. Anmeldung und Details auf www.ciosummit.at

 

3 keys for building successful digital services - How a visionary CIO helps a company to survive in times of disruptiv change

Bence Laczkovich CEO at Virgo International Ltd. about agile and lean product development and the role of the CIO.

What are the expectations customers have these days and in which areas do companies have to act to meet these expectations?

Today, clients understand that digital product development is far more complex than simple software development. They are looking for partners supporting them through their entire digital product development process. That sometimes means that we are getting involved in the elaboration of the business model itself.  Or in the pitch of the idea and concept to potential investors. This kind of ‘IT-coach’ role perfectly fits us: we are trained to deeply understand these concepts. Additionally, for us as evangelists of the agile methodology, empathy is a minimum requirement. 

What are the 3 most important keys to success with innovative digital services and products?

(1) The Lean approach is a key factor. For any concept-phase we strive to create a viable product to help validation of the concept itself.

(2) Continuous analysis and scrutiny of pre-set assumptions is a key factor as well. E.g.: the deep understanding of customers’ needs and the capacity to change direction if needed.

(3)  Understand that an unsuccessful project or concept is not necessarily a failure by itself. One should be able to let (it) go.  Agility and successful product development are about being able to react to the truths of the world – whatever they are.

What can the CIO do to make his company successful in times of disruptive Change?

The more the business models are based on innovative ITC solutions, the more visionary a CIO becomes a real engine for the success of his/her company. The best contribution of a CIO to success is proactively searching for new solutions.

As changes aren’t fully predictable nowadays, a flexible, IT-related organisation can contribute more to any emerging business requirement. Portfolio management and the ability to prioritise are both key elements. Understanding trends and the ability to manage frequent and overwhelming challenges is a must.

We at Virgo Systems strongly believe that with an agile background it gets easier and more effective to face all these challenges.

How should a development process for a cool e-commerce solution look like?

The goal is clear: fast and comfortable shopping opportunity for customers. Therefore, we must think as customers do. Mobile application is a must, not an option anymore. Supported by state-of-the-art search engines and collaborative filtering we build such a high user experience and such an easy and safe way of buying, that users are converted immediately to returning customers just from the very first purchase. Agile methodology helps a lot to better understanding what is in customer’s mind. 

What role does Virgo play in creating sustainable solutions for its customers?

From a technological point of view we create architectures ready to handle disruptive changes. Structures are being developed by always keeping in mind that refactoring cost has to be minimal. The foundation has to be solid: one must opt for technologies which will exist in 5-10 years from now. Therefore, an intelligent mix of stability and innovation complement each other as key factors of sustainability.

From a business point of view one has to have a clear vision where his/her company is supposed to be developed in the future, but while en-route one must always keep in mind the ability to adapt continuously to the new needs and requirements. Being agile benefits pretty much this ability.

Meet Virgo Systems Ltd. at the 9th Confare CIO SUMMIT – April 6/7th 2016 Vienna.

http://www.confare.at/12305_DE-7401_9._CIO_IT-Manager_Summit-Programm.htm

Das Go-Live von SAP bei Ottakringer feiern

CIO Georg Reich über Bloggen bei der ERP Einführung und die Gründe für die Systemauswahl.

Nur selten hat man die Gelegenheit bei einer ERP Einführung direkt über die Schultern des Projektteams zu schauen. Ottakringer CIO Georg Reich gilt als profunder SAP Spezialist und hat das Selbstvertrauen, die SAP Einführung im Konzern in einem Live Blog zu begleiten. Nicht umsonst nennt ihn Computerwelt.at den „SAP Flüsterer“

Der Blog ist Teil einer offenen Projektkultur, mit dem Ziel das ERP als Herzstück der Unternehmens-IT zu verankern: „Entscheidend für den Projekterfolg ist das hohe Engagement der beteiligten Personen, vom Projektauftraggeber über die Projektleitung bis zu den Key-Usern. Der Schlüssel ist eine Projektkultur zu schaffen, bei der die beteiligten Abteilungen und Personen das Projekt und das neue System als „unseres“ annehmen und die volle Verantwortung für die Umsetzung und das Ergebnis übernehmen. Zusammen mit einem kompetenten Berater, der weiß, wie man die Anforderungen der Branche mit SAP am besten löst, hat man so gute Voraussetzungen geschaffen für eine erfolgreiche Implementierung.“

Der Live Blog auf www.sap.at/bierkult gibt einen Einblick über den aktuellen Status und beleuchtet unterschiedliche Aspekte des Projektes, so dass auch andere von den Erfahrungen des Teams profitieren können. Das Go Live – also SAP im Normalbetrieb – erfolgt heute, am 7.1. 2016 - Hier der aktuelle Blogbeitrag.

Im Gespräch nennt Georg Reich folgende Gründe für die Auswahl von SAP bei Ottakringer: „SAP ist ein ausgereiftes ERP System, das einen breiten und hochintegrierten Funktionsumfang bietet und laufend weiterentwickelt wird, sowohl funktional als auch technologisch. Zusätzlich bietet SAP viele Funktionen im Standard, die für die Getränkebranche entwickelt wurden und für unsere Geschäftsprozesse essentiell sind. Beispielhaft seien hier die Leergutabwicklung und das Sub-Modul DSD (Direct Store Delivery), das wir für die Planung, Abwicklung und Rückmeldung unserer Touren einsetzen,  genannt. Unsere Konzernstruktur lasst sich mit dem Organisationsmodell von SAP ERP gut abbilden. Im Vergleich zu anderen ERP Systemen schätzen wir den Bedarf an individuellen Zusatzentwicklungen geringer ein. Die wirtschaftliche Entwicklung von SAP  und die große Kundenbasis lassen darauf schließen, dass das Produkt SAP ERP langfristig verfügbar bleibt sowie weiterentwickelt und unterstützt wird. Die benötigte Expertise ist sowohl am Arbeitsmarkt als auch als Dienstleistung gut verfügbar.“

Die Umsetzung findet in Zusammenarbeit des Projektteams von Ottakringer mit den Experten der Scheer Austria GmbH und SAP selbst statt – am 17. Februar lädt man gemeinsam zum Feiern der Umsetzung in die Ottakringer Brauerei zu "Ottakringer Runs SAP". Die Anmeldung zur Veranstaltung finden Sie hier.

Georg Reich möchte die gute Zusammenarbeit auch in Zukunft fortsetzen, mit dem Ziel die Geschäftsmodell und unsere Geschäftsprozesse kontinuierlich weiterzuentwickeln. „Mit unserem neuen SAP ERP haben wir die technische Basis für die Herausforderungen der fortschreitenden Digitalisierung gelegt.“

Wie sich SAP als Partner beim Digitalen Wandel positioniert, zeigt das Unternehmen auch beim 9. Confare CIO SUMMIT am 6/7. April 2016 in Wien – www.ciosummit.at

 

Aktuelle Studie: 5 Schlüsselfaktoren für Erfolg mit INDUSTRIE 4.0

Anlässlich des angekündigten Vortrages beim 9. Confare CIO SUMMIT haben wir mit Dr. Benjamin Kettner, CTO der ML!PA Consulting GmbH  und Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Thomas Pietsch aus Berlin ein e-Interview zum Stand von Industrie 4.0 und die Auswirkungen auf Unternehmen. Die geschilderten Erfahrungen und Erkenntnisse basieren auf zwei gemeinsam durchgeführten Projekten. Im ersten Projekt wurden Experten aus ausgewählten Unternehmen (Einzelfertiger, Massenfertiger, Energie, Logistik) zu ihrer Haltung und ihrer Einschätzung zum Thema „Digitalisierung“ befragt und ausgewertet. Im zweiten Projekt, das noch läuft, wird das RAMI 4.0 (Referenzarchitekturmodell Industrie 4.0) in handhabbare Subsets zerlegt und auf die Belange von Unternehmen mit speziellen fachlichen Einsatzbereichen angepasst.

Wie weit ist die Digitalisierung in unterschiedlichen Branchen?

Digitalisierung im Energiesektor:

Im Energiesektor sind die Anlagen, also Photovoltaik, Windkraft, konventionelle Kraftwerke oder Biogasanlagen, meistens mit umfangreicher Sensorik ausgestattet. Diese Sensoren sind nötig, um den Betrieb zu überwachen. Allerdings „kocht hier jeder Hersteller und Betreiber sein eigenes Süppchen“. Es findet beispielsweise in einem Windpark, in dem Anlagen nahezu aller größeren Hersteller anzutreffen sind, keine anlagenübergreifende Kommunikation der gesammelten Daten statt.

Wenn Sie wissen, dass die Wartungskosten alleine im Betrieb einer Offshore-Windenergieanlage im Millionenbereich liegt und bei herkömmlichen Onshore-Anlagen bis zu 30% der Errichtungskosten betragen, dann können Sie sich vorstellen, wie groß das Potenzial in der Energiebranche ist, das durch eine Digitalisierung ausgeschöpft werden kann.

Die an unserem Projekt beteiligten Experten der Energiebranche waren sich einig, dass die Umsetzung der ‚vierten industriellen Revolution’ in ihrer Branche noch in den Kinderschuhen steckt und dass das Thema Mensch hier höchstens am Rande stattfindet. Dabei wäre eine 360-Grad-Sicht, die den Menschen bei Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten in den Mittelpunkt stellt und eine zentrale Plattform für den Wissenstransfer darstellt gerade hier ein großer Gewinn.

Digitalisierung in der Massenproduktion:

Digitalisierung im Sinne von Erfassung und Auswertung von Produktionsdaten ist für Massenfertiger eigentlich nichts Neues. Bereits vor Jahren kursierten hier ja bereits die Begriffe CAM (Computer Aided Manufacturing) und CIM (Computer Integrated Manufacturing). Allerdings sind in der industriellen Massenproduktion die Situationen der Player auch sehr breit gefächert. Einerseits sind hier die Margen oftmals so gering, so dass sich ein Nachrüsten von Produktionsstrecken nicht rechnet, in anderen Fällen gibt es durch das Überwachen und Feinsteuern der Fertigungsprozesse ein erhebliches Potenzial für die Qualitätssteigerung oder  sicherung.

Trotz langjähriger Erfahrungen sieht sich die Branche noch lange nicht auf der Zielgeraden bei der Umsetzung der digitalisierten Produktion. Ein Interviewpartner aus einem Branchenverband schätzte sogar, dass es noch bis zu 30 Jahre dauern könnte, bis die Vision der vernetzten Produktion hier vollständig umgesetzt und das Potenzial, der menschlichen Tätigkeit einen Qualitätsschub zu verleihen, ausgeschöpft sei. Die Unterstützung der am Produktionsprozess beteiligten Menschen stellt hier das vorrangige Ziel dar.

Digitalisierung in der Einzelfertigung:

Auch im Bereich der Einzelfertigung wird der Begriff ‚Industrie 4.0’ eher als eine Fortsetzung begonnener Wege unter einem neuen Schlagwort gesehen. Da es hier allerdings um die Optimierung einer Produktion mit der Losgröße 1 geht, stellt die erhöhte Transparenz der Produktion bei den für einzelne Kunden konfigurierten Einzelstücken allerdings einen zusätzlichen Mehrwert dar, der in der Massenfertigung nicht von Bedeutung ist.

Ebenfalls für einen Mehrwert sorgt ein Monitoring, das in Echtzeit Informationen zum Produktionsprozess liefert und die Möglichkeit bietet, die Frequenz der Produktionsplanung erheblich zu erhöhen und dadurch nicht mehr „zeitaufwändig an der Realität vorbei“ zu planen. Das Potenzial der Digitalisierung steckt für Einzelfertiger also in der Transparenz und in der Geschwindigkeit, mit der die Planung auf veränderte Marktanforderungen reagieren kann. Beim Customizing der Produkte stehen die beteiligten Menschen mit ihrer Fachkompetenz und vor allem mit einer vertrauensvollen Kommunikation mit dem Kunden in einer besonderen Verantwortung. Hier wird auch ein Mehrwert in Technologien wie Augmented Reality und Assistenzsystemen gesehen, die den Menschen bei seiner Arbeit unterstützen.

Digitalisierung in der Logistik:
Durch sehr hohen Zeit- und Kostendruck steht die Logistikbranche schon seit langem unter dem Druck, ihre Prozesse optimieren zu müssen. Eine Digitalisierung sowie die digitale Unterstützung des Planungsprozesses sind deshalb hier schon sehr weit entwickelt. Vor allem aus seiner Rolle als Schnittstelle zwischen geschäftlich handelnden Akteuren, die ihrerseits mit einer erhöhten Transparenz und Vernetzung in ihren jeweiligen Branchen die Rahmenbedingungen verändern, erwachsen für die Logistik ständig neue, komplexe Herausforderungen. Ein wesentliches Ziel ist es dabei, den Aufwand für die Logistik so gering wie möglich zu halten und neben der höheren Transparenz durch eine verbesserte Planung die Auslastung zu verbessern. Das führt dazu, dass die Logistik stärker als andere untersuchte Branchen offen ist für neue Technologien wie z. B. Assistenzsysteme für Fahrer und Lageristen sowie die IT-unterstützte Auswertung von Daten für die Prozessoptimierung.

Eine Lösung für die Erfassung und Verteilung von Daten durch räumlich verteilte Systeme in den Flotten existiert bislang zwar nur teilweise, aber die in der Logistik arbeitenden Menschen denken prozessorientiert und sind es gewöhnt, IT-Systeme zur Optimierung zu nutzen.

Was sind die 5 wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiche Industrie 4.0 Projekte?

1.           Wer Industrie 4.0 will, der muss zuerst seine schriftlichen Hausaufgaben machen, also alles transparent dokumentieren und verfügbar machen, um seine Prozesse im Griff zu haben, also genau zu wissen, wann wo was geschieht. Nur dadurch ist es den Mitarbeitern möglich, den Überblick über die automatisierten Prozesse zu behalten.

2.           Wer Industrie 4.0 will, der muss den Menschen mitnehmen, also sowohl Qualifizierung also auch Mitarbeiterführung auf die veränderte Situation anpassen, also Management 3.0 beherrschen.

3.           Wer Industrie 4.0 will, der muss mit allem rechnen, also ein hohes Maß an Aufmerksamkeit für die Aktivitäten und ihre Wirkungen haben und damit sind die Belange einer veränderten Kommunikation genauso gemeint, wie Haftungsfragen bei einer automatisierten Produktion. Eine automatisch gesteuerte Produktionskette kann dem Menschen nicht nur die Arbeit erleichtern, sie kann auch zur Gefahr für den Mitarbeiter werden.

4.           Wer Industrie 4.0 will, der muss die Karten neu mischen, also bereit sein, die Positionen aller Protagonisten zu verschieben, ihnen neue Rollen und neue Positionen zu geben und sie in neue Relationen einzufügen.

5.           Wer Industrie 4.0 sagt, der muss den Gesamtkontext sehen, also dass es sich hierbei nicht um eine technische, sondern um eine sozio-technische Entwicklung handelt, die allerdings keine Revolution ist, sondern eine Evolution und bei der trotz aller technischen Automatisierungen der Mensch weiterhin die Verantwortung für alles das trägt, was im Unternehmen geschieht.

Erfahrungsaustausch und Weiterbildung sind wichtige Faktoren um den Wandel zu bewältigen. Das 9. Confare CIO SUMMIT mit dem Motto: „Im Mittelpunkt: Der Mensch“ bietet dazu „den österreichischen IT Treffpunkt von internationalem Format“. Hier wird der CIO AWARD verliehen in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen und EY im Rahmen des 9. CIO & IT-Manager Summits am 6. und 7. April 2016 verliehen. Anmeldung und Details auf www.ciosummit.at

www.ciosummit.at

DESIGN THINKING Teil 2 – 5 entscheidende Schritte um Design Thinking erfolgreich im Unternehmen zu nutzen

Wie Design Thinking unsere Herangehensweise an Probleme verändert und uns hilft unser Gehirn ausgewogener zu nutzen.

Eric-Jan Kaak hat als CIO von Blizzard den CIO AWARD gewonnen und ist mittlerweile als Senior Agile Coach bei IcoSense damit befasst Unternehmen fit für die Digitale Transformation zu machen. Am 15. Juni findet der Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“ statt. Wie verändert Design Thinking unsere Herangehensweise an die täglichen Herausforderungen?

Schematisch betrachtet, ist die rechte Seite unseres Gehirns vor allem verantwortlich für die Kreativität. Hier befinden sich die wichtigsten Areale für Fantasie, Emotionen, Einbildung und Musik. Die linke Seite dagegen ist die logische Hälfte, konzentriert sich auf Fakten und Details. Kreativen Menschen wird nachgesagt, dass sie eine weiter entwickelte rechte Gehirnhälfte haben. Ob das nun so stimmt oder nicht, ist letztlich nachrangig, richtig aber ist, dass Design mehr ist als Kreativität. Denn es geht nicht um die Idee allein, sondern vor allem um den praktischen Nutzen und gute Resultate.

In seinem Buch "Change by Design" erklärt Tim Brown, CEO der US Firma IDEO, die Unterschiede zwischen traditionellen und kreativen Herangehensweisen bei der Lösung von Problemen. Der größte Unterschied besteht laut Brown darin, dass Design Thinker nicht nur analytisch, sondern auch kreativ denken, vieles sofort ausprobieren und immer wieder versuchen, die Perspektive des schlussendlichen "Kunden"/"Users" einzunehmen. Sie verwenden beide Gehirnhälften also vollkommen synergetisch. Wohingegen weniger kreative Menschen oder rationale Organisation ihren Problemen mit einem sehr linear-logischen Ansatz begegnen: Ich habe ein Problem – analysiere dieses Problem – überlege eine passende Lösung – und starte Aktionen. Danach wird kontrolliert, ob die Maßnahmen funktioniert haben.

Ein solcher analytischer Ansatz ist nicht per se falsch, er vertieft das bestehende Wissen, erlaubt kontinuierliche Verbesserungen an Produkten oder optimiert bestehende Prozesse. Dabei werden die Spielregeln grundsätzlich nicht geändert, alles bleibt im Prinzip beim Alten. Analytisches Denken und die daraus entstehenden Vorgehensweisen funktionieren also sehr gut – wenn es angewandt wird auf Bestehendes.

Doch hier genau liegt auch das Problem: Die Rahmenbedingungen werden als gegeben betrachtet. Aber alles was da ist, müsste möglicherweise gar nicht da sein. Es ist von Menschen erdacht und gemacht worden. Also warum könnte es nicht anders oder besser sein?

(Exkurs: klassische Entscheidungsfindung in Unternehmen - alle wissen, warum etwas nicht funktioniert https://www.youtube.com/watch?v=OORnMYoWX9c )

Was macht den Impact von Design Thinking in der Organisation aus?

Design Thinking hat also nicht nur mit Gestaltung im künstlerischen Sinn zu tun, es ist ausgerichtet auf das Machen, auf's Tun (Just Do It), auf's Experimentieren und das Herausfinden von Lösungen, die möglichst einfach funktionieren.

In der prä-industriellen Gesellschaft wurde Wissen über Erfahrung vermittelt – Menschen wurden zu Experten auf ihrem Gebiet, weil sie Dinge getan und daraus ihre Lehren gezogen haben. Dieser Mechanismus zeigt: Wenn es eine Freiheit des Handelns gibt, werden Menschen ihre Kreativität (meist) dazu einsetzen, um zu Experten zu werden. Kreativität ist damit eine Eigenschaft, die wir alle in uns tragen. Kinder lernen Spiele durch Übung und Wiederholung und lernen damit gleichzeitig, bestimmte Spielregeln zu beherrschen: Übung macht den Meister. Wenn die Regeln einmal verstanden sind, werden die meisten Kinder diese Regeln kreativ ändern, um Varianten des Spiels auszuprobieren. Spielen ist also wie eine Schule, in der man lernt, mit Komplexität umzugehen. Ein Meister seines Faches wird man, wenn man versteht, beherrscht und auf dieser Basis neue Varianten gestaltet kann, wodurch wiederum Neues entsteht. Wenn also Erfahrung und Routine mit intuitiven (kreativen) Sprüngen kombiniert wird – dann können durchaus magische Dinge entstehen.

Am Arbeitsplatz funktioniert dieser spielerische Grundsatz auch – allerdings mit spürbaren wirtschaftlichen Konsequenzen: Kunden akquirieren, neue Geschäftsmodelle entwickeln, Geld verdienen. Design Thinking bietet hier einen perfekten Ansatz, neue Wege zu beschreiten, um damit die optimale Funktionalität eines Produkts oder einer Dienstleistung zu erreichen. Unter anderem hat Alex Osterwalder mit seinen Büchern "Business Model Generation" und "Value Proposition Design" gezeigt, wie Kreativität eingesetzt werden kann, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Im Grundsatz geht es darum, die Grenzen des Möglichen auszuloten, neue Optionen zu generieren um letztlich wertvolle Dienste für den Kunden anzubieten.

Traditionelles Denken

·        Makellose Planung

·        Fehler vermeiden

·        Gründliche Analyse

·        Präsentationen

·        Kundennähe

·        Periodisch

·        Denken

Design Thinking

·        Gründliche Prüfung & Fehler

·        Schnelle Fehler

·        Gründliche Testverfahren

·        Kleine Experimente

·        Starke Kundenbindung

·        Durchgehend

·        Machen

Was sind die notwendigen Schritte um mit Design Thinking zu starten?

Es gibt, wie bei fast allen Konzepten, auch beim Design Thinking verschiedene Ansätze und Herangehensweisen. Ich werde mich hier jedoch auf die fünf Basisschritte konzentrieren, die immer wieder in einem ähnlichen Muster durchlaufen werden. Charakteristisch sind die sich regelmäßig wiederholenden Wellenbewegungen, die jeden Prozess begleiten: auf eine sich entfernende Bewegung, bei der es darum geht, immer weiter und abstrakter zu denken (Divergenz) folgt eine sich schließende Bewegung (Konvergenz), um die besten Ideen zu selektieren und nicht-machbare Optionen auszuschließen.

Da Design Thinking eigentlich ein kreativer Prozess ist, scheint es zumindest ungewöhnlich, feste Regeln oder Phasen zu definieren. Daher sind diese Phasen auch nicht absolut zu verstehen, sondern überlappen einander immer wieder. Dies ist ausdrücklich erlaubt und gewollt. Die einzelnen Schritte sind auch keine Einbahnstraßen (Stage Gates).

Die fünf Phasen:

1. Einfühlen/Verstehen : Die erste Phase beschreibt die Grundlage eines auf den Menschen und seine Bedürfnisse ausgerichteten Designprozesses, der notwendig ist, um sich einem bestimmten Thema/Problem anzunähern.

In dieser Phase, die von Designern "Fuzzy Front End" genannt wird, geht es darum, gezielt herauszufinden, womit man sich im Folgenden beschäftigen wird. Hier werden die klassischen Fragen gestellt: Worum geht es eigentlich? Was ist das Problem? Für wen? Warum? Wo? Wen betrifft es? Wer ist der User und was beschäftigt ihn? Wie viel Zeit haben wir? Was sind die zu erwartenden maximalen Kosten?

Die alles entscheidende Leitfrage schließlich lautet: "Wie können wir ...?" Ihr liegt die Überzeugung zugrunde ist, dass es für alles eine Lösung gibt – vorausgesetzt man stellt die richtige Fragen. Die besondere Stärke des Ansatzes liegt dabei darin, so viele Fragen wie möglich zu stellen, ohne jedoch zu urteilen. Unbedeutende Details und spontane Einfälle können so zur Grundlage für spätere Lösungen werden.

2. Definieren: Empathische, auf den Menschen und seine Befindlichkeiten ausgerichtete Erkenntnisse werden entpackt (divergiert) und wiederum zu neuen Einsichten über wesentliche Bedürfnisse und ihre mögliche Befriedigung verschmolzen (konvergiert).

In dieser Phase wird nach der zusammenhängenden Geschichte gesucht. Dazu werden die  vorliegenden Informationen auf eventuell vorliegende Muster hin überprüft, ihre Bedeutung bewertet. Hier werden auch erste falsche Einschätzungen und Ideen wieder verworfen.

3. Ideenfindung: In dieser Phase wird die Herangehensweise zum Designprozess definiert, wobei der Fokus auf der Generierung von Ideen liegt.

Die typischen Fragestellungen in dieser Phase lauten: Welche Ideen liegen auf dem Tisch? Und welche haben das Potential, näher betrachtet zu werden? Ziel ist es, den Lösungsraum zu erkunden und eine große Anzahl von Ideen zu sammeln, um eine maximal breite Auswahl an möglichen Alternativen zu erhalten. Ideen werden gemischt und aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet: Etwa, was wäre, wenn die "Goldene Idee" mit der Hälfte des Budgets umgesetzt werden könnte? Hier findet auch eine Selektion von Ideen statt, auf deren Grundlage dann Prototypen entwickelt werden können.

4. Prototyping: Bei diesem Schritt werden Ideen und Beobachtungen aus dem Kopf in die physische Welt übertragen.

In traditionellen Pilotprojekten wird meist nur ein Prototyp entwickelt – im Design Thinking steht hingegen das Prototyping rund um verschiedene Ideen auf der Agenda. Ein Prototyp kann dabei ganz unterschiedliche Formen annehmen: Post-it-Zettel, Rollenspiele, Räume, Objekte, Storyboards, etc. Eine wichtige Regel lautet: Prototypen sollen so allgemein wie möglich gehalten werden, damit man sie in viele verschiedene Richtungen weiterentwickeln kann. Zudem sind diejenigen Prototypen erfolgreicher, die ausprobiert und benutzt werden können. Denn alles, was im Umgang mit ihnen erfahren und gelernt werden kann, schafft ein besseres Einfühlungsvermögen und führt zu potenziell erfolgreicheren Lösungen.

5. Testen/Implementieren: Hier liegt die Chance zur Verfeinerung und Verbesserung gefundener Lösungen.

Dazu werden Szenarien mit den Prototypen durchgespielt: Was würde passieren, wenn wir richtig lägen, was, wenn wir falsch liegen? Idealerweise werden unterschiedliche Szenarien mehrfach durchgespielt – denn nichts ist schlimmer als die Verliebtheit in die eigene oder erste Lösung.

Wohin führt dieser Weg?

Zu diesem fünf-Phasen-Ansatz gehört es auch, aus allen Phasen Lehren zu ziehen, damit tatsächlich Besseres entstehen kann. Darüber hinaus sollten Design-Thinking-Teams idealerweise aus Personen unterschiedlicher Fachbereiche bestehen – also aus Kollegen, die eher selten miteinander arbeiten. Damit werden mehrere Iterations-Runden, insbesondere auch im Hinblick auf das Teamgefüge, wichtig. Denn sie schaffen meist erst die notwendige Offenheit und Vertrauen, um die Interaktion zu stärken und den besten Ideen zum Durchbruch zu verhelfen. Diese Iterationen sind vor allem für Charaktere wichtig, die etwas mehr Zeit brauchen, um mit der Methode und/oder dem Team warm zu werden. Sie fühlen sich dann sicherer und schöpfen leichter aus ihrem Kreativpotential. Dabei tritt nicht selten etwas Spannendes zu Tage, was möglicherweise bei nur einer Iteration verloren gegangen wäre.

Design Thinking lebt also von Menschen und deren Interaktion. Es lebt vom Zeigen und Ausprobieren –  und nicht vom Erzählen. Es lebt davon, dass Ideen lebendig werden.

Dafür muss experimentiert werden dürfen. Erst mit Hilfe von Experimenten werden Ideen Realität und lernen die Teilnehmer aus den Reaktionen auf den jeweiligen Prototyp.

Wie aber führt man Design Thinking jetzt nun erfolgreich ein?

Es funktioniert jedenfalls nicht, ein solches kreatives Konzept mittels Seminaren oder Zertifizierungen einer Organisation einfach nur überzustülpen und dann wird alles gut. Design Thinking ist eine Denkweise, eine Philosophie, die am besten im ganzen Unternehmen gelebt und akzeptiert werden muss – man kann das nicht verordnen. Sie wird durch Erfahrung getragen, durch Mitarbeiter mit viel Praxiswissen, durch Experimentieren und immer wieder neu anfangen. Im Design Thinking manifestiert sich die inhärente Bedeutung des Begriffes "Lernen". Der Erfolg des Ansatzes  innerhalb einer Organisation hängt in erster Linie davon ab, in welchem Umfang sie es zulässt, dieses neue Denken in ihre Strukturen hineinwachsen zu lassen, sie dort zu entwickeln, aber vor allem auch von der Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das Thema im wahrsten Sinne des Wortes zu "umarmen". Daher ist es ratsam, zunächst eine kleine interdisziplinäre Gruppe mit Design Thinking Ansätzen experimentieren zu lassen und deren Erfahrungen dann mit der Gesamtorganisation zu teilen. So kann das Thema evolutionär im gesamten Unternehmen Fuß fassen.

Der eigentliche Wert von Design Thinking besteht damit in der Fähigkeit, alles permanent infrage zu stellen. Nicht durch ein Individuum getrieben, sondern durch eine Gruppe getragen. Eine Vision, eine Idee, ein Szenario werden durch die Interaktion der beteiligten Personen auf Machbarkeit hin geprüft. Kommunikation, Ideenaustausch und die Betrachtung unterschiedlicher Perspektiven erzeugen den Mehrwert.

Design Thinking unterscheidet sich von anderen Innovationsansätzen durch die Betonung auf den Menschen und seine Bedürfnisse.  Welche Bedürfnisse haben wir? Nicht, was wollen wir den Menschen verkaufen? Dem Design Thinking liegt damit ganz klar ein anthropologischer Ansatz  zugrunde – Design Thinking konzentriert sich auf den Menschen und versucht, dessen Bedürfnisse zu ergründen. Dadurch besitzt der Ansatz das Potential, Produkte oder Dienstleistungen einen Sinn zu geben. Und Sinn ist etwas, das Menschen motiviert, gute Arbeit zu leisten.

15. Juni 2016 - Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“
23. September - Workshop "Design Thinking für Führungskräfte Schweiz"