Was sind die 4 Eckpfeiler eines DIGITALEN Unternehmens?
Die Ergebnisse der Studie werden auf dem CIO SUMMIT dem Publikum
vorgestellt. In den Vorbereitungen haben wir ein Gespräch geführt mit Christoph
Strnadl. Er ist anerkannter Experte rund um das Management von Prozessen und
beschäftigt sich in großen internationalen Beratungsprojekten mit den
Voraussetzungen für Erfolg im Digitalen Business.
Wie sehr ist die Digitale Business Transformation eine CIO
Aufgabe?
„Software eats the world“ ist eine der zahlreichen
Charakterisierungen der Digitalen Transformation. Fakt ist, dass tatsächlich
die IT der Treiber und Motor dieser Transformation ist, da diese Veränderung
des Geschäfts naturgemäß gerade durch und mit digitalen Technologien erfolgt.
Damit ist die Digitale Business Transformation auf jeden Fall auch CIO Aufgabe.
Aber „beruhen auf“ heißt nicht „identisch sein mit“. Und
genauso wenig, wie ein Motor allein weiß, wo er hinfahren soll, genauso wenig,
wie der (Halb-) Wilde auf seiner Maschin‘ (© Qualtinger) eine Ahnung hat, wo er
hin fährt (Hauptsache, er ist schneller dort), genauso wenig reicht der CIO
alleine aus, um diese Transformationsleistung zu erbringen: Er oder sie braucht
dazu ein Gegenüber auf Augenhöhe, eine (oder einen) CEO oder einen CSO (Chief
Sales Officer) oder CxO, der mit ihr (oder mit ihm) gemeinsam das Ziel dieser
Transition in ein Digitales Business plant, eine geschäftsrelevante digital
Vision konzipiert und dann ein entsprechendes Veränderungsprojekt exekutiert.
Man könnte so ein Vorgehen auch „Co-creation“ (gibt es dafür
ein passendes deutsches Synonym?) nennen, aber es sind wohl in der Tat zwei
Rollen – Geschäft und Technologie – von Nöten, um beide Perspektiven
miteinander versöhnen zu können.
Was sind die Kernbereiche, die im Digital Business
Assessment erhoben werden? Was macht ein Unternehmen reif für die
Digitalisierung?
Jede Veränderung setzt an einem Status Quo („Present Mode of
Operation“, Ist-Zustand) an und versucht, einen erstrebenswerten Zielzustand,
eine Vision zu realisieren („Future Mode of Operation“, Soll-Zustand).
Dazwischen liegt das Projekt, der „Transition State“, in der diese
Veränderungsarbeit passiert. Das ist auch bei der Digitalen Transformation
nicht anders. Der Aufwand dieser Veränderung hängt daher von der Ausprägung des
Ist-Zustands ab (Wie nahe oder wie weit weg vom Zielzustand ist er) und von der
Art und Weise, wie in dem betrachteten Unternehmen Veränderungen gemanagt und
realisiert werden. Und genau diese beiden Dimension erheben wir: Den Status Quo
und die Transformationsfähigkeit.
Beim Status Quo gehen wir unter anderem darauf ein, wie
flexibel und reaktionsfähig ein Unternehmen hinsichtlich seiner Prozesse und
seiner IT aufgestellt ist, aber auch wie gut es seine Prozesse und
Geschäftsobjekte „managed“ und „im Griff“ hat.
Die Transformationsfähigkeit wiederum wird stark durch den
Reifegrad des Business/IT-Alignments, der Ausrichtung von Fachbereichsstrategie
und IT-Strategie, und den für diesen Steuerungsprozess verwendeten Verfahren
und Tools bestimmt.
Wie kann die strategische Abstimmung erfolgen, um gemeinsam erfolgreich zu sein?
Es ist sehr schwierig bzw. durchaus aufwändig, die digitale
Veränderungen zu planen, wenn man keinen (oder nur einen geringen) Überblick
über sein aktuelles IT Portfolio (Applikationen, Systeme, IT-Prozesse,
IT-Kosten, IT-Leistungen) hat. Da im Digitalen Unternehmen die IT (wie oben
schon angedeutet) der „Motor“, also der Betreiber der digitalen Prozesse und
der Hüter der digitalen Assets sein sollte, würden eigentlich sehr klassische
Ansätze im Bereich IT Portfolio Management eine sehr gute Ausgangsbasis für die
gemeinsame Diskussion des CIOs mit einem CxO Gegenüber aus dem Fachbereich
bilden. Da digitale Prozesse (wie schon vor 15 Jahren vor der Internet-Bubble:
Ich erinnere an das Phänomen der Dis-Intermediation ;-) tendenziell ihre
massiven Vorteile ausspielen, wenn sie applikations- und
organisationsübergreifend ablaufen, kommt es bei der strategischen Planung eher
auf den Überblick, auf die Zusammenhänge, auf die Architektur an und weniger
auf jedes Detail im Java Code oder im Storage Server.
Auch schwierig für etliche Unternehmen: Man sollte seine
eigenen Prozesse kennen – sonst wird es eher schwierig, diese in Richtung
digitale Prozesse mit digitalen Assets (siehe nächste Frage) zu verändern. Und
da man – wie wir alle seit den 1990er Jahren wissen –Prozesse nicht wirklich
sehen oder angreifen kann, braucht es geeignete Darstellungsformen (um nicht zu
sagen: Modelle), um diese Elemente sichtbar und damit überhaupt erst gestalt-
und veränderbar zu machen. Wenn ich nicht weiß, wo ich heute welche
„klassischen“ (also nicht digitalen) Interaktionspunkte mit meinem Kunden habe:
Wie wollte ich dann diese „digitalisieren“?
Was sind die Assets, die im Unternehmen vorhanden sein
müssen?
(i) digitale
Assets – also eine digitalisierte Form der (möglicherweise: aller)
Geschäftsobjekte wie digitale Lieferscheine, digitale Aufträge, digitale Akten,
digitale Pläne, u.s.f.
(ii) digitale
Prozesse – Da umfasst neben der klassischen Prozessautomatisierung aber auch
alle sonstigen Arten der Digitalisierung von Prozessen, wie Case Management,
(automatische) elektronische Kommunikation zwischen Prozessbeteiligten, die
Steuerung der Prozesse auf Basis von in den Systemen gemessenen (Prozess-)
Kennzahlen (anstelle von Stricherllisten oder manuellen Reports) oder das automatische
Reagieren auf Ereignisse.
(iii) digitale
Interaktionen mit Stakeholdern – Da spielen die mobilen Endgeräte („digital
Touch-Points“) eine wesentliche Rolle, über die in diesem Falle oft Kunden,
aber auch Lieferanten oder Mitarbeiter die Prozesse und Leistungen eines
digitalen Unternehmens abgreifen.
(iv) digitale
Services – wenn Unternehmen ihre Leistungen von physischen Gütern (bspw. die
Tonträgerindustrie) auf rein elektronische Güter (MP3-Files) umstellen können.
Naturgemäß gilt das nicht für alle Branchen: Eine Seife zum Händewaschen ist
Teil eines chemischen Prozesses, der sich wohl kaum „digitalisieren“ lässt,
genauso wenig wie sich ein Auto „wegdigitalisieren“ lässt. Aber rund um
physische Services werden eine heute noch gar nicht abschätzbare Vielfalt an
digitalen Services entstehen, die das physische Gut entsprechen augmentieren.
Welche Rolle spielen die aktuellen Technologietrends?
Zugegeben, Cloud Computing kann durchaus ein Beschleuniger
der Transformation in Richtung Digitales Unternehmen sein, aber Cloud Computing
beantwortet ja überhaupt nicht die Frage, welche (digitalen) Fachfunktionen
oder (digitalen) Prozesse ein Unternehmen denn aus der Cloud beziehen sollte.
Ja, auch Social Media wird im Sinne der digitalen
Interaktion eine wichtige Rolle als Kanal spielen – aber ein Digitales
Unternehmen kann so viel mehr sein, als nur ein Social Media Outlet von
mediokren, nichtdigitalisierten unternehmensinternen Prozessen.
Mobile Computing hingegen ist hier natürlich ein extrem
wichtiger Treiber in Richtung digitaler Interaktionen, der – siehe etwa Mobile
Banking – auch in konservativeren Industriezweigen schon massive Veränderungen
hervorgerufen hat.
Industrie 4.0 bzw. die Themen rund um das Internet of Things
wiederum stellen als konzeptive Ansätze die absolut richtigen Fragen. Die
schweben daher auch eine kleine Abstraktionsebene über den konkreten Trends und
schüren gerade so extrem spannende neue Bündel aus durchaus bekannten
Technologien (ich denke da an Kommunikationstechnologien im Bereich
„Messaging“, die wir seit den 1980er Jahren kennen ;-).Die Ergebnisse des Digital Business Assessment werden präsentiert auf dem 8. Confare CIO & IT-Manager Summit am 25/26. März 2015 in Wien – Anmeldung Details finden Sie auf www.ciosummit.at
Die Umfrage erreichen Sie auf https://de.surveymonkey.com/s/DBA2015AT
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