DESIGN THINKING Teil 1 - Die Bedeutung von Kreativität und Innovation im Unternehmen

Was Design Thinking ist, und warum Sie sich damit befassen müssen - Kreativität und Innovationskraft vs. Burnout und Krise

Eric-Jan Kaak hat als CIO von Blizzard den CIO AWARD gewonnen und ist mittlerweile als Senior Agile Coach bei IcoSense damit befasst Unternehmen fit für die Digitale Transformation zu machen. Im ersten Teil unseres 2-teiligen Blogs beantwortet er, was Design Thinking ist und warum eine solche Methode gerade jetzt wichtig ist.

15. Juni 2016 - Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“
23. September - Workshop "Design Thinking für Führungskräfte Schweiz"

Innovationsnotwendigkeit

Die industrielle Revolution des 19. Jahrhunderts hatte – trotz zahlreicher Verwerfungen ­ ohne Zweifel auch große Verdienste. Denn wir haben unseren Wohlstand den industriellen Leistungen und Wertsteigerungen der letzten 150 Jahre zu verdanken. Allein, diese Zeit ist nun zu Ende – die Wissens- und Informationsgesellschaft stellt uns vor völlig neue Herausforderungen. Diese Herausforderungen sind mit den etablierten industriellen Methoden der Vergangenheit nicht mehr zu bewältigen: Firmen funktionieren nicht (mehr) wie Maschinen, die traditionelle Planung verliert ihren Stellenwert. Es reicht heute einfach nicht mehr aus, ein Paar Knöpfe und Regler nur weiter zu drehen. Planung ist zwar noch immer wichtig, aber Agilität ist notwendig, um auf Änderungen des Umfeldes angemessen zu reagieren.

Es muss also neugedacht werden. Dazu sind wiederum nur Menschen in der Lage. Nur sie können radikal neue Ideen entwickeln und umsetzen. Nur der Mensch kann in großen sozialen Gruppen innovativ arbeiten und nur er ist in der Lage, Lösungen auf der Grundlage eines gemeinsamen Verständnisses zu entwickeln. Dafür gibt es eine unabdingbare Bedingung: Kreativität.

Das Problem: Die Effektivitäts- und Effizienzmafia hat mit ihrem derzeit gültigen Modell, in dem Firmen wie Maschinen funktionieren, die Kreativität systematisch aus den Organisationen hinausgetrieben: Übertriebene Standardisierungen, ISO-Zertifizierungen, "Management by Objectives", Individualbonusprogramme – um nur einige Methoden zu nennen –  haben die Firmen zu starren bürokratischen Monstern verkommen lassen, die sich fast nur noch selbst verwalten.

Hinzu kommt: Diese Einengungen machen krank. Laut Ärztekammer leiden 500.000 Österreicher unter Burnout, weitere 1,1 Millionen sind gefährdet. Fast jede vierte Invaliditätspensionierung erfolgt aufgrund einer psychiatrischen Erkrankung. Schuld daran sind nicht die Menschen, schuld sind die Leistungssysteme, in denen sie unter dem Deckmantel der Gewinnmaximierung in den Ruin getrieben werden. Auch laut dem WHO-Report "Global Burden of Disease" sind in den reichen Ländern psychische Störungen die größte Krankheitslast in Form verlorener Lebensqualität und Lebensjahre.

Den Menschen ist in ihrer täglichen Arbeit der Sinn weitgehend abhandengekommen: Warum arbeite ich? – Für was ist meine Firma da? – Was ist der Sinn unseres Handelns? Die Ärztin Leibovici-Mühlberger empfiehlt in ihrem Buch "Die Burn-Out Lüge" Dynamisches, Unvorhergesehenes, Herausforderndes im Leben wieder zuzulassen. Neugierig und offen gegenüber seiner Umwelt und seinen Mitmenschen zu sein. Und da die Arbeit ein nicht unbeträchtlicher Teil unseres Lebens ist, gilt gleiches natürlich auch hier.

Wir müssen also auch im beruflichen Umfeld sowohl aus ökonomischen, aber auch psychologischen Gründen wieder lernen, Kreativität, Experimentierfreude und Sinn zuzulassen. Das fällt vielen Unternehmungen im Kontext vorgegebener Stellenbeschreibungen, Reisekostenrichtlinien, Organigrammdiskussionen, Zielvereinbarungen, Mitarbeitermotivationsseminaren, einem regulierten Vorschlagswesen und sonstigen Instrumenten des Managements natürlich nicht leicht. Die Effektivitäts- und Effizienzmafia hat über viele Jahre hinweg ganze Arbeit geleistet.

Die offene Wunde der Industriegesellschaft

Gehen wir an dieser Stelle nochmal einen Schritt zurück: Der Kern der Massenproduktion war ihre Planbarkeit. Das haben wir alle so an den Betriebswirtschaftsschulen dieser Welt gelernt. Vertriebsplan, Investitionsplan, Personalplan, Kostenstellenplan, Beschaffungsplan, Finanzplan usw. waren und sind meist immer noch die Basis unseres Tuns. Folge dem Plan und alles wird gut. Abweichungen vom Plan werden bekämpft, Abweichler bestraft. Konformisten bekommen den Bonus. Diese Planbarkeit geht in der globalen, komplexen, immer stärker vernetzten Welt verloren. Die im letzten Jahrhundert groß gewordenen Unternehmen kämpfen heute systemisch und emotional damit, dass diese Planbarkeit fehlt und auch nicht wiederkommen wird. Die neuen Ansätze wie Design Thinking, Agile Methoden oder Lean Startup legen hingegen ihre digitalen Finger konsequent in diese offenen Wunden der Industriegesellschaft.

Hinzu kommt, dass die Notwendigkeit zu radikaler Kreativität nicht die einzige Herausforderung ist. Die neuen Produktionsmethoden und Nutzerfragen sind derart dynamisch, dass Firmen sehr innovativ sein müssen, um überhaupt am Markt überleben zu können. Digitalisierung ändert die Herstellung, die Distribution und den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen in ungeahnter Art und Weise. Aber auch Kunden sind heutzutage keine passiven Konsumenten mehr, sondern vernetzt und sehr kritisch. Sie sind auch weniger loyal gegenüber ihren Marken, verlangen aber gleichzeitig die absolute Kundenorientierung ihrer Lieferanten.

Die Antwort der Unternehmen darauf, das Zauberwort sozusagen, lautete "Kundenerlebnis". Da aber nun alle dieses Zauberwort verinnerlicht haben, ist es auch kein Alleinstellungsmerkmal mehr. Ein neues Credo ist daher an seine Stelle getreten: In der heutigen Welt von Überangebot und Social Media dreht sich nunmehr alles um persönliche Relevanz. Sie ersetzt das "Erlebnis", steht für "Bedeutung" – und somit wieder für mehr Sinn.

Diese Entwicklung impliziert, dass ein Kunde den Wert eines Produktes nicht mehr festmacht an seinem Preis oder der Marke, sondern daran, welchen Beitrag dieses Produkt für die Erfüllung seiner persönlichen Ziele leisten kann. Anders formuliert: eine Person will nicht mit dem Zug reisen, sondern sie will nach Hause kommen. Sie mag keine warme Jacke haben, sondern eine sportive Ausstrahlung. Sie will nicht ins Fitness-Studio, sondern länger leben. Die Erreichung der persönlichen Ziele beziehungsweise die Befriedigung von Grundbedürfnissen werden somit zum Maßstab, mit dem Produkte oder Dienstleistungen bewertet und dann gekauft werden – oder auch nicht. Und nachdem die Bedürfnisse erfüllt sind, wird das gute Gefühl (oder die schlechte Erfahrung) via Social Media dann mit der ganzen Welt geteilt.

Das neue Zauberwort lautet somit "Social Business". Es bedeutet, dass Firmen FÜR, und inzwischen auch MIT ihren Kunden, "Werte" generieren. Ausschlaggebende Erfolgsfaktoren sind dabei Empathie für Menschen, vernetztes Denken und Handeln sowie Kreativität. Nicht der ökonomische Gewinn steht im Vordergrund, sondern die Zusammenarbeit mit Stakeholdern zur Erreichung gemeinsamer Ziele oder der Befriedigung von Bedürfnissen.

Das klingt alles sehr ambitioniert, aber leider gibt es keine einfachen Erfolgsrezepte. Womit wir wieder am Ausgangspunkt wären – denn hier hilft nur noch eine menschliche Eigenschaft, die uns in der Industriegesellschaft leider weitgehend ausgetrieben wurde: Kreativität.

Was ist Design Thinking genau? Und warum jetzt?

Beim Design Thinking geht es darum, mittels Kreativität Neues entstehen zu lassen.

Der Stellenwert von Design an sich ist ja längst akzeptiert  – Firmen haben schon lange herausgefunden, dass gutes Design ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Produktes sein kann. Beim Design Thinking werden nun die Kreativitätsmethoden der Designer gekreuzt mit den Anforderungen und Bedürfnissen anderer Bereiche. Das ist einigermaßen naheliegend. Denn Unternehmer, Manager, Marketing- und Produktionsverantwortliche oder Finanzleute entwerfen ja auch tagtäglich Neues: Businessmodelle, Ablaufprozesse, Projekte, Arbeitsanforderungen – wobei die bereits erwähnten Innovationsanforderungen auch bei diesen Themen immer höher werden und immer häufiger auch unbekanntes Terrain betreten werden muss. Da wird Kreativität wichtiger denn je – wenn etwas nicht mehr planbar ist, müssen zwangsläufig neue Wege beschritten werden. Die Methoden und Techniken der Designer bekommen damit plötzlich neue Einsatzfelder, abseits des reinen Produkts.

Design Thinking ist also eine Ansammlung von Methoden und Techniken, die Designer zur Gestaltung von Produkten oder Objekten verwenden, umgemünzt auf andere Geschäftsbereiche, Prozesse, Einsatzfelder oder sonstige Herausforderungen. Die einfachste Variante ist das Brainstorming. Aber es existiert eine Vielzahl weiterer Methoden, die verwendet werden können, um kreative Lösungen zu finden. Diese Methoden erobern gegenwärtig Firmen in aller Welt, die sich den neuen marktwirtschaftlichen Realitäten im 21. Jahrhunderts stellen müssen.

Mit anderen Worten: Nicht nur Produkte oder Objekte werden mit Design Thinking neu gestaltet. Unter dem Namen "Service Design" entstehen neue Dienstleistungen, Arbeitsweisen, Businessmodelle, Service-Innovationen oder Marketingkampagnen. Und unter dem Namen "Social Design" werden gesellschaftliche Probleme wie Armut, Umweltverschmutzung, Klimaschutz, Städtebau und vieles mehr neu betrachtet, bewertet und gestaltet.

Zusammengefasst steht "Design Thinking" damit für alle kreativen Methoden und Techniken, die bei der Lösung verschiedenster Probleme verwendet werden können. Darüber hinaus liefert es auch neue Ansätze für die Gestaltung innovativer Strategien und Arbeitsweisen. Aber egal, wie und wo Design Thinking zum Einsatz kommt, es ist einfach faszinierend zu beobachten, wie diese kreativen Methoden uns helfen, Kreativität für Menschen und Organisationen wieder erlebbar zu machen.

(Wie Design-Thinking-Prozesse ablaufen, werden wir im Zweiten Teil des Blogs erläutern)

15. Juni 2016 - Workshop „Design Thinking für Führungskräfte“
23. September - Workshop "Design Thinking für Führungskräfte Schweiz"


Mehr auf www.confare.at und www.icosense.com

Veränderung meistern mit Kanban – Agilität, Change und Leadership in der IT

Digitalisierung und Disruption vor der Tür - Rette sich wer kan(ban)

Michael Leber, Agile Experts e.U., Lean & Agile Coach, anlässlich des Confare Seminares „Kanban Leadership Perspektiven“ über den Einsatz von Kanban in der IT und wie sich die Rolle der IT im Unternehmen verändert. Anmeldung und Details zum Seminar am 26. April in Wien finden Sie hier
Warum sollten sich IT-Entscheider dem Thema Kanban widmen? Worin besteht der tatsächliche Nutzen?

Nun dafür sollten wir uns vorweg der Frage zuwenden, was IT-Entscheider derzeit insgesamt bewegt. Da ist erstmal das Thema der Positionierung. Die IT kann für die zukunftsweisende Ausrichtung eines Unternehmens längst nicht mehr als reines Cost Center geführt werden. Kaum eine Branche, in der die IT-Capabilities nicht integraler Faktor der Produkt- und Dienstleistungspalette wären. Denken wir nur an „Big Data“, so wird klar, dass der IT-Faktor endgültig über die Wettbewerbsfähigkeit mitbestimmt. Das „Internet of Things“ haucht den Produkten mit Hilfe von IT-Technologie Eigenleben ein und schraubt die Challenge „Big Data“ exponentiell weiter nach oben.

In Anlehnung daran geht auch die „Digitalisierungswelle“ weiter - ein vermeintlich neuer Hype, von dem so manche noch gar nicht wissen, was er bedeuten kann. Fest steht, dass da plötzlich und völlig ungebeten neue Dynamiken rund um Mobiltechnologien, Apps und eine schlanke Gründerwelle entstehen. Eine schier endlose Vernetzung bei drastisch sinkenden Transaktionskosten tragen dazu bei, dass binnen kurzer Zeit bestehende Industrien und Geschäftsmodelle mit neuartigen Services aushebelt werden. Die Hoffnung darauf, dass sich das wieder legt, mag getrost verworfen werden.

Dies stellt IT-Organisationen, IT-Strategien und vor allem deren Umsetzung auf neue Belastungsproben, wenn Märkte neue Taktzahlen vorgeben und sich weitestgehend regelmäßig neu erfinden. Außerdem soll es schon vorgekommen sein, dass die eine oder andere IT Organisation von Überlast, diffusen Fragestellungen in Hinblick auf Portfolioentscheidungen, aber auch von Qualitätsproblemen geplagt wurde. Bleibt da also unterm Strich weiter die Hoffnung auf größer angelegte Change-Programme, die eine endgültige Befreiung einläuten könnten? Aber das hatten wir doch auch schon das eine oder andere Mal bei durchwegs durchschnittlichem Erfolg?!

Fasst man die Agenda für IT-Entscheider willkürlich zusammen, so geht es wohl immer noch um die Auflösung der Krux rund um:
·        den Fokus auf die richtigen Themenfelder, möglichst synchron oder gar integriert mit dem Kerngeschäft
·        dazu der Abgleich der Leistungsfähigkeit der IT-Organisation mit geschäftlichen Risiken und Opportunities
·        somit unweigerlich die Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Ansprache gegenüber Stakeholdern
·        last but not least, die Steigerung der Servicequalität

All das soll jedoch unter oft widersprüchlichen Bedingungen stattfinden, wie z.B. Kostendruck und dem gleichzeitigen Ruf zur Nivellierung der Arbeitslast. Klagen doch die einen oder anderen IT-Organisationen über eine zunehmende Zahl an Krankenständen oder gar an Burn-outs.

Und nun wieder zurück zu Kanban - wo setzt Kanban hier an? Kurz gesagt, die Agenda von Kanban verfolgt die nachhaltige Steigerung der Effektivität einer Organisation auf vier Ebenen:

·        Fokus auf die richtigen Themenfelder und Aufgaben (Leistungsportfolio, Projekte und Services)

·        Leistungserstellung in laufenden Projekten und Services

·        Delivery in Richtung der interessierten Stakeholder

·        sowie eine fundierte laufende Verbesserung des gesamten Geschäfts

Damit fungiert Kanban als Motor für ein fortlaufend evolutionäres Change Management, das nicht nur hilft, ein aktuelles Leistungsportfolio besser auszurichten, sondern vor allem auch die Sensorik für künftige Optionen quer durch die Organisation zu etablieren.

Was unterscheidet Kanban von anderen Agilen Herangehensweisen?

Die Kanban Methode selbst versteht sich eigentlich gar nicht als Agile Herangehensweise, wie man sie vielleicht von Scrum her kennt. Kanban ist vielmehr ein Katalysator, mit Hilfe dessen die Geschäftsagilität durch variantenreiche Bedienung der oben genannten 4 Stellhebel gesteigert werden kann. Kanban kommt auch nicht mit neuen Prozessen oder Rollen ins Unternehmen. Vielmehr adressiert es die Verbesserung dessen, was bereits da ist - bestehende Prozesse, egal ob klassische Life-Cycle-Prozesse, Scrum oder ob hauseigenes Vorgehen. Kanban wirkt also in der klassischen Welt ebenso wie in der agilen. An die Stelle des Versprechens neuartiger Methoden tritt ein individuell dosier- und konfigurierbarer Zugang, der bei Bestehendem ansetzt, aber wie ein unerbittlicher Spürhund jede Menge Optionen zur Verbesserung aufgreift. Und die Ergebnisse können sich sehen lassen: 400% Steigerung des Durchsatzes, 50-90% Reduktion von Durchlaufzeiten und all das bei Steigerung von Qualitäten, sind absolut keine Seltenheit.

Mit Hilfe von Kanban steigern IT-Organisationen nachhaltig ihre Performance und entwickeln gleichzeitig ein immer besser werdendes Instrumentarium in der Handhabe aktueller Herausforderungen auf allen Ebenen. Damit schaffen sie Raum für eine höhere Flexibilität im Umgang mit künftigen Geschäftsoptionen.

Gibt es Spezifika für den Einsatz von Kanban in einer IT-Abteilung, im Vergleich zu anderen Business Units?

Eigentlich war ja oben immer wieder von IT-Organisationen die Rede. Und eigentlich trifft diese einschränkende Sicht gar nicht zu. Richtig ist nämlich, dass sich die Methodik für alle Bereiche einer Organisation und ebenso für alle Branchen hervorragend eignet. Denn welche Arten von Services und Aufgaben „kanbanisiert" werden, hängt von vom aktuellen Scope ab. Kanban kann also ebenso gut wie es die Softwarenentwicklung und den Betrieb einer IT-Abteilung stützt, im Marketing, im Vertrieb, in der Rechtsabteilung, in HR etc. seinen Dienst tun. Ja, es ist sogar keine Seltenheit, dass wir im Rahmen von Projekten nach und nach mehr Bereiche des Unternehmens mit Kanban versorgen, unterschiedliche Kanban-Systeme miteinander verschalten, wenn sich einmal die Wirksamkeit herumgesprochen hat.

Einen kleinen Unterschied gibt es aber doch noch: während in IT-Abteilungen eher eine Tendenz zum Methodenstreit angetroffen wird, so ist dies in anderen Abteilungen von Haus aus eher nachrangig. Der Kanban-Zugang ist in beiden Fällen relativ leicht aufzugreifen, geht es doch speziell am Beginn darum, eine Organisation und ihre Mitarbeiter mit sehr viel Respekt für Bestehendes wieder handlungsfähig zu machen.

Und naturgemäß ist da heutzutage noch ein weiterer kleiner Unterschied, der Kanban in IT-Abteilungen ausmacht. Wir beschäftigen uns im sogenannten „Delivery Kanban“ vorwiegend mit der Herstellung bereits entschiedener Produkte und Services. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht hier die Flow-Optimierung durch Reduktion von Fehlern und Mängeln aus der Zusammenarbeit mit internen oder externen Partnern (z.B. Nachbarabteilungen, Zulieferern). Im Gegensatz dazu ist flussaufwärts in den Geschäftsbereichen mittels „Discovery Kanban“ eher die Beschäftigung mit dem richtigen Portfoliomix und der künftigen strategischen Ausrichtung im Vordergrund. Beide Kanban-Exemplare reichen sich natürlich an den Schnittstellen die Hände. Und haben wir irgendwann mal IT als Kernkompetenz einer Organisation verstanden, so wird diese hoffentlich auch im „Up-Stream" ein Wörtchen mitreden.

Was ist beim Umsetzen zu beachten? Welche Fehler sollte man vermeiden?

Vereinfacht auf den Punkt gebracht, sollte man Kanban nicht auf Zettel an der Wand oder in einem elektronischen Tool reduzieren. Dann würde man die eigentliche Agenda von Kanban (siehe oben) und natürlich deren Potentiale links liegen lassen. Zusätzlich tappen Uninformierte immer wieder in ähnliche Fallen und warten dann wohl heute noch auf erhoffte Effekte. Um diese zu vermeiden gilt es zumindest die folgenden Punkte zu beachten:

• wenn auch evolutionär, bedeutet Kanban immer noch „Change“. Und auch der will sorgfältig vorbereitet und betrieben werden
• die erste Regel, wieder Luft zum Atmen zu bekommen lautet: „Arbeit im System kontrolliert reduzieren“
• Kärtchen am Bord verschieben genügt nicht. Verbesserungspotentiale wollen systematisch aufgespürt und validierbar verfolgt werden
• Verbesserung im eigenen System (z.B. in einem einzelnen Team oder bloß in der IT) ist längerfristig zu wenig. Letztlich macht es nur Sinn, die Verbesserungsschleife end-to-end vom Kunden und wieder zurück zum Kunden (idealerweise: Endkunden!) zu betreiben
• Kanban ist nicht nur Methodik, sondern setzt bei der Strategie der Organisation, vor allem aber auch dem Wertesystem der handelnden Personen an. Damit adressieren Sie Leadership auf allen Ebenen und verankern Change künftig als Kompetenz aller Mitarbeiter

Zusammengefasst: mit Hilfe von Kanban können Sie Ihr (IT-)Geschäft wieder so richtig in den Griff bekommen. Die Ziele lauten: Drastische Steigerung Ihrer Service-Qualität in Projekten, in der Produktentwicklung, im Betrieb und darüber hinaus. Sie erhalten ein neues Instrumentarium für die  Entscheidungsfindung. Und Sie verpflanzen das Change- und Leadership-Gen in die Kultur Ihres Unternehmens. Auf dieser Basis weiten Sie die Positionierbarkeit Ihrer Abteilung als Top-Business-Partner zum effektiven Strategie-Mitgestalter Ihres Unternehmens aus. Sie erzielen "Business Agility“ auf allen Ebenen.

Wenn Sie jetzt neugierig geworden sind, dann kommen Sie doch zu einer unserer nächsten Veranstaltungen „Kanban Leadership Perspektiven“ mit Confare GmbH. Der nächste Termin dazu bereits am 26.April
in Wien.