2025 werden nur mehr Unternehmen übrig sein, die eine veränderte Arbeitskultur geschaffen haben - DNA Initiator Marcus Izmir im Gespräch

Die DNA Sprechstunde bietet Entscheidern die Möglichkeit, sich im Erfahrungsaustausch mit Profis Inputs für die Veränderungsprozesse im eigenen Unternehmen zu holen. Im Bloggespräch verrät Initiator Marcus Izmir, was die Treiber der Veränderung sind und warum der Wandel zu einer neuen Unternehmensstruktur so schwierig ist und

·        Das Neue Arbeiten ist mittlerweile zum geflügelten Wort geworden. Wie weit sind Deiner Ansicht nach die österreichischen Unternehmen in diesem Veränderungsprozess?

Relativ am Anfang. Es ist zwar bereits klarer was Das Neue Arbeiten (DNA) im Groben bedeutet, viele verbinden damit aber fast ausschließlich die räumliche Veränderung sowie Mobilisierung des Arbeitsplatzes und weniger die notwendigen technischen oder gar kulturellen Veränderungsnotwendigkeiten. Es gibt in Österreich mittlerweile eine ganze Reihe von Vorhaben, doch die sind bis auf ganz wenige Ausnahmen aber alle primär durch den Raum getrieben sind.

·        Was sind die stärksten Treiber für diesen Wandel?

Global gesehen ist die Digitalisierung der stärkste Treiber. Die immer tiefergehende Vernetzung, das Verflüchtigen von nicht mehr notwendigen Barrieren, das deutlich einfachere und direktere Miteinander, das uns die heutigen Technologien erlauben, macht es möglich, dass Arbeit - als Teil des Lebens – ganz anders organisiert und abgewickelt werden kann als in der klassischen tayloristischen Zeit – die wir noch immer viel zu viel fort schreiben. Ansatzweise verständlich, waren wir es doch gewohnt, so sehr gut zu leben. Das ändert sich gerade enorm. Auch wenn in dem einen und anderen Fall die Zahlen noch stimmen, so ist die Freude an der Arbeit vor allem in größeren Organisationen massiv im Schwinden. Junge, die mit den neuen Technologien aufgewachsen sind und gewohnt sind diese  zu nutzen – sind für klassische Strukturen oftmals überhaupt nicht mehr zu begeistern Ein 2ter ganz großer Treiber.

·        Warum fällt es vielen Managern so schwer diesen Wandel aktiv zu betreiben?

Der Wandel von der Kontrollorganisation zu einer Vertrauensorganisation (nicht ohne Kontrolle!) muss von ganz oben getragen werden – was es auch international gesehen – in noch relativ wenig Fällen gibt. Aber diejenigen, die es schon tatsächlich gibt, zeigen ganz klar auf, dass die gleichzeitige Steigerung von Mitarbeiterzufriedenheit und Profitabilität möglich ist. Es ist ein Prozess der als solches auch kein Ende hat und einer permanenten Entwicklung bedarf, die aber wie in vielen anderen viralen Fällen nicht mit einem hohen Aufwand gesteuert werden muss. Vieles regelt die Schwarmintelligenz von selbst – man muss sie nur zulassen und auch wirklich dahinter stehen. Dazu zählt zB auch eine grundlegend andere Einstellung zu Fehlern – die gemacht werden sollen um daraus zumindest zu lernen, sie kein 2tes mal zu machen. Und alleine das ist ein sehr gutes Beispiel warum gerade das mittlere Management ein großes Problem mit dem Wandel hat – ist man doch meist gewohnt, auf gar keinen Fall Fehler machen zu dürfen.

·        Wo kann man denn die schnellsten Fortschritte erzielen? Wo soll man anfangen?

Bei sich selbst! zB Führt alleine die grundlegende Änderung der (auch wirklich ernstgemeinten) Haltung, dass man darauf vertraut dass etwas Zugesagtes passiert, zu einem anderen Verhalten beim Gegenüber. Aber das war wahrscheinlich nicht gemeint. Jede Organisation ist mehr oder weniger anders und es gibt nicht das ultimative Kochrezept. Ganz wichtig ist, dass die Veränderung von ganz oben nicht nur gewünscht sondern eingefordert wird – und sich ganz oben auch beginnt zu ändern. Dazu ist wichtig zu verstehen was DNA ist und für meine Organisation bedeuten kann und zu definieren was es bedeuten soll.

Des Weiteren unweigerlich notwendig ist festzustellen, welchen Reifegrad meine Organisation hat. Es hilft nicht zB Vetrauensarbeitszeit von heute auf morgen zu etablieren, wenn der Großteil meiner Mitarbeiter mit Selbstbestimmung, eigener Zeiteinteilung, … wenig anfangen kann.

Eine Messung die kontinuierlich (alle 12-18 Monate) wiederholt werden muss, auch um den Erfolg eines Vorhabens dokumentieren zu können. Hierzu haben wir mit der Fachhochschule der WKW Wien für Personal und Organisation eine Methode entwickelt, die eben mit rund 500 Teilnehmer in einer Studie verprobt wird, und in weiterer Folge als methodisches Instrument bezogen werden kann.

Die Beobachtung der letzten Jahre zeigt, dass Interessierte vor oder in Projekten stehenden Entscheidungsträger und Betroffene vor allem den inspirierenden Austausch mit Gleichgesinnten und mit Experten wichtig ist. Experten sind meist keine klassischen Berater sondern Philosophen, Querdenker, Beweger, … meist Menschen an die man nur schwer herankommt.

Dafür haben wir zB unser Format DNASprechstunde entwickelt. Einmal im Monat organisieren wir einen solch spannenden Menschen der am Vormittag im Plenum und am Nachmittag für Einzelsprechstunden zur Verfügung steht. Auch mit einer digitalen Plattform fördern wir dann den Austausch der Mitglieder dieser Community.

·        Was dürfen Unternehmen erwarten, die sich den Veränderungen NICHT stellen?

Es ist ein langwieriger globaler Prozess, der auch unsere Politik, das Rechts- vor allem Arbeitsrechtssystem, das Gesundheitswesen und speziell das Bildungswesen adressiert.
Meiner Meinung wird es 2025 kein Unternehmen geben, dass sich dieser Veränderung nicht gestellt hat.

Marcus Izmir trifft man persönlich am DNA Smart Afternoon am 8.10. Details: https://dnadasneuearbeiten.wordpress.com/wien/ 

Wie reif ist Osterreichs Wirtschaft für das digitale Business?

Diese Frage stellen die Experten aus dem Hause Software AG und wir von Confare im Vorfeld des 8. CIO & IT-Manager Summits im Zuge unseres DIGITAL BUSINESS ASSASSMENTs 2015. Ihr Input ist gefragt – in wenigen Minuten haben Sie den Fragenkatalog durch und erhalten im Gegenzug kostenlos die Studienergebnisse.

Link zum DIGITAL BUSINESS ASSESSMENT 2015 

Was sind die 4 Eckpfeiler eines DIGITALEN Unternehmens?

Die Ergebnisse der Studie werden auf dem CIO SUMMIT dem Publikum vorgestellt. In den Vorbereitungen haben wir ein Gespräch geführt mit Christoph Strnadl. Er ist anerkannter Experte rund um das Management von Prozessen und beschäftigt sich in großen internationalen Beratungsprojekten mit den Voraussetzungen für Erfolg im Digitalen Business.

Wie sehr ist die Digitale Business Transformation eine CIO Aufgabe?

„Software eats the world“ ist eine der zahlreichen Charakterisierungen der Digitalen Transformation. Fakt ist, dass tatsächlich die IT der Treiber und Motor dieser Transformation ist, da diese Veränderung des Geschäfts naturgemäß gerade durch und mit digitalen Technologien erfolgt. Damit ist die Digitale Business Transformation auf jeden Fall auch CIO Aufgabe.

Aber „beruhen auf“ heißt nicht „identisch sein mit“. Und genauso wenig, wie ein Motor allein weiß, wo er hinfahren soll, genauso wenig, wie der (Halb-) Wilde auf seiner Maschin‘ (© Qualtinger) eine Ahnung hat, wo er hin fährt (Hauptsache, er ist schneller dort), genauso wenig reicht der CIO alleine aus, um diese Transformationsleistung zu erbringen: Er oder sie braucht dazu ein Gegenüber auf Augenhöhe, eine (oder einen) CEO oder einen CSO (Chief Sales Officer) oder CxO, der mit ihr (oder mit ihm) gemeinsam das Ziel dieser Transition in ein Digitales Business plant, eine geschäftsrelevante digital Vision konzipiert und dann ein entsprechendes Veränderungsprojekt exekutiert.

Man könnte so ein Vorgehen auch „Co-creation“ (gibt es dafür ein passendes deutsches Synonym?) nennen, aber es sind wohl in der Tat zwei Rollen – Geschäft und Technologie – von Nöten, um beide Perspektiven miteinander versöhnen zu können.

Was sind die Kernbereiche, die im Digital Business Assessment erhoben werden? Was macht ein Unternehmen reif für die Digitalisierung?

Jede Veränderung setzt an einem Status Quo („Present Mode of Operation“, Ist-Zustand) an und versucht, einen erstrebenswerten Zielzustand, eine Vision zu realisieren („Future Mode of Operation“, Soll-Zustand). Dazwischen liegt das Projekt, der „Transition State“, in der diese Veränderungsarbeit passiert. Das ist auch bei der Digitalen Transformation nicht anders. Der Aufwand dieser Veränderung hängt daher von der Ausprägung des Ist-Zustands ab (Wie nahe oder wie weit weg vom Zielzustand ist er) und von der Art und Weise, wie in dem betrachteten Unternehmen Veränderungen gemanagt und realisiert werden. Und genau diese beiden Dimension erheben wir: Den Status Quo und die Transformationsfähigkeit.

Beim Status Quo gehen wir unter anderem darauf ein, wie flexibel und reaktionsfähig ein Unternehmen hinsichtlich seiner Prozesse und seiner IT aufgestellt ist, aber auch wie gut es seine Prozesse und Geschäftsobjekte „managed“ und „im Griff“ hat.

Die Transformationsfähigkeit wiederum wird stark durch den Reifegrad des Business/IT-Alignments, der Ausrichtung von Fachbereichsstrategie und IT-Strategie, und den für diesen Steuerungsprozess verwendeten Verfahren und Tools bestimmt.

Wie kann die strategische Abstimmung erfolgen, um gemeinsam erfolgreich zu sein?

Es ist sehr schwierig bzw. durchaus aufwändig, die digitale Veränderungen zu planen, wenn man keinen (oder nur einen geringen) Überblick über sein aktuelles IT Portfolio (Applikationen, Systeme, IT-Prozesse, IT-Kosten, IT-Leistungen) hat. Da im Digitalen Unternehmen die IT (wie oben schon angedeutet) der „Motor“, also der Betreiber der digitalen Prozesse und der Hüter der digitalen Assets sein sollte, würden eigentlich sehr klassische Ansätze im Bereich IT Portfolio Management eine sehr gute Ausgangsbasis für die gemeinsame Diskussion des CIOs mit einem CxO Gegenüber aus dem Fachbereich bilden. Da digitale Prozesse (wie schon vor 15 Jahren vor der Internet-Bubble: Ich erinnere an das Phänomen der Dis-Intermediation ;-) tendenziell ihre massiven Vorteile ausspielen, wenn sie applikations- und organisationsübergreifend ablaufen, kommt es bei der strategischen Planung eher auf den Überblick, auf die Zusammenhänge, auf die Architektur an und weniger auf jedes Detail im Java Code oder im Storage Server.

Auch schwierig für etliche Unternehmen: Man sollte seine eigenen Prozesse kennen – sonst wird es eher schwierig, diese in Richtung digitale Prozesse mit digitalen Assets (siehe nächste Frage) zu verändern. Und da man – wie wir alle seit den 1990er Jahren wissen –Prozesse nicht wirklich sehen oder angreifen kann, braucht es geeignete Darstellungsformen (um nicht zu sagen: Modelle), um diese Elemente sichtbar und damit überhaupt erst gestalt- und veränderbar zu machen. Wenn ich nicht weiß, wo ich heute welche „klassischen“ (also nicht digitalen) Interaktionspunkte mit meinem Kunden habe: Wie wollte ich dann diese „digitalisieren“?

Was sind die Assets, die im Unternehmen vorhanden sein müssen?

Obwohl es keine allgemeingültige Definition eines „Digitalen Unternehmens“ gibt, haben sich einige Kernelemente herauskristallisiert, die sozusagen den Begriffskern ausmachen. Dazu zählen

(i)           digitale Assets – also eine digitalisierte Form der (möglicherweise: aller) Geschäftsobjekte wie digitale Lieferscheine, digitale Aufträge, digitale Akten, digitale Pläne, u.s.f.

(ii)          digitale Prozesse – Da umfasst neben der klassischen Prozessautomatisierung aber auch alle sonstigen Arten der Digitalisierung von Prozessen, wie Case Management, (automatische) elektronische Kommunikation zwischen Prozessbeteiligten, die Steuerung der Prozesse auf Basis von in den Systemen gemessenen (Prozess-) Kennzahlen (anstelle von Stricherllisten oder manuellen Reports) oder das automatische Reagieren auf Ereignisse.

(iii)         digitale Interaktionen mit Stakeholdern – Da spielen die mobilen Endgeräte („digital Touch-Points“) eine wesentliche Rolle, über die in diesem Falle oft Kunden, aber auch Lieferanten oder Mitarbeiter die Prozesse und Leistungen eines digitalen Unternehmens abgreifen.

(iv)         digitale Services – wenn Unternehmen ihre Leistungen von physischen Gütern (bspw. die Tonträgerindustrie) auf rein elektronische Güter (MP3-Files) umstellen können. Naturgemäß gilt das nicht für alle Branchen: Eine Seife zum Händewaschen ist Teil eines chemischen Prozesses, der sich wohl kaum „digitalisieren“ lässt, genauso wenig wie sich ein Auto „wegdigitalisieren“ lässt. Aber rund um physische Services werden eine heute noch gar nicht abschätzbare Vielfalt an digitalen Services entstehen, die das physische Gut entsprechen augmentieren.

Welche Rolle spielen die aktuellen Technologietrends?

Ich würde ketzerisch fast behaupten, dass mit Ausnahme von Mobile Computing, Industrie 4.0 bzw. dem Internet of Things (IoT) etliche gängige Hypes wie Social Media, Big Data oder auch Cloud Computing den Blick auf das Wesentliche, nämliche die oben angeschnittenen 4 Kernelemente eines digitalen Unternehmens, verstellen.

Zugegeben, Cloud Computing kann durchaus ein Beschleuniger der Transformation in Richtung Digitales Unternehmen sein, aber Cloud Computing beantwortet ja überhaupt nicht die Frage, welche (digitalen) Fachfunktionen oder (digitalen) Prozesse ein Unternehmen denn aus der Cloud beziehen sollte.

Ja, auch Social Media wird im Sinne der digitalen Interaktion eine wichtige Rolle als Kanal spielen – aber ein Digitales Unternehmen kann so viel mehr sein, als nur ein Social Media Outlet von mediokren, nichtdigitalisierten unternehmensinternen Prozessen.

Mobile Computing hingegen ist hier natürlich ein extrem wichtiger Treiber in Richtung digitaler Interaktionen, der – siehe etwa Mobile Banking – auch in konservativeren Industriezweigen schon massive Veränderungen hervorgerufen hat.

Industrie 4.0 bzw. die Themen rund um das Internet of Things wiederum stellen als konzeptive Ansätze die absolut richtigen Fragen. Die schweben daher auch eine kleine Abstraktionsebene über den konkreten Trends und schüren gerade so extrem spannende neue Bündel aus durchaus bekannten Technologien (ich denke da an Kommunikationstechnologien im Bereich „Messaging“, die wir seit den 1980er Jahren kennen ;-).

Die Ergebnisse des Digital Business Assessment werden präsentiert auf dem 8. Confare CIO & IT-Manager Summit am 25/26. März 2015 in Wien – Anmeldung Details finden Sie auf www.ciosummit.at

Die Umfrage erreichen Sie auf https://de.surveymonkey.com/s/DBA2015AT 

Das Neue Arbeiten und die Büroimmobilie

Als ich vor nun doch schon fast 14 Jahren in die Konferenzbranche kam, war das erste Thema, das mich beschäftigte, ‚Die Büroimmobilie‘ der Zukunft. Die Konferenz zu diesem Thema hatte nur wenig Teilnehmerzuspruch, war aber doch inhaltlich richtig spannend. Innovatives Beispiel war damals IKEA mit Desksharing Konzepten. Damals war aber ‚googeln‘ noch kein gängiger Begriff und es gab (schluck) auch noch kein iPhone!

Smarte Technologien – Smarte Immobilien?

Ansonsten  waren die Herausforderungen ähnlich wie heute. Kosten sollten gespart, Mobilität und Kreativität gefördert werden. Der Mensch im Mittelpunkt – doch was bedeutet das eigentlich? Denn so unterschiedlich wie die Temperamente der Menschen, so unterschiedlich sind auch die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Nach mehr als einem Jahrzehnt hat sich viel geändert. Die technischen Möglichkeiten sind unglaublich vielseitig geworden. Handy und Tablets haben die Arbeitswelt revolutioniert. Aber unterstützen Immobilien diesen Wandel auch?

Reinhard Poglitsch,  IFMA

Reinhard Poglitsch – Präsident der IFMA – meint Nein.  Und diese Meinung untermauert er durch Fotos, die er auf seinen Reisen an diversen Plätzen geschossen hat und die zeigen, wie Menschen auf sehr unkomfortable Weise an ihren am Ladegerät hängenden Devices arbeiten. Poglitsch sagt dazu: „Der Technologiewandel bestärkt Nutzer von Immobilien vermehrt mit Mobile Devices wie Tablets zu arbeiten. Immobilien sind leider in den meisten Fällen noch nicht gerüstet dafür. Vermehrt werden Manager an Staubsaugersteckdosen gesichtet.  Mobile Devices sollen ja auch geladen werden. So gesehen auf den Flughäfen Nizza und Kopenhagen, aber auch in einem Mega-Konferenzzentrum in Philadelphia.“

Konferenzzentrum Philadelphia

Flughafen Nizza Quelle Reinhard Poglitsch

Die neue Arbeitskultur

Marcus Izmir

Technologie ist das eine – Arbeitskultur das andere. Marcus Izmir – Unternehmer und Gründer der Initiative DNA (Das neue Arbeiten) – beschreibt es so:  „Zuallererst geht es beim neuen Arbeiten um eine Änderung des Verhaltens und der Kultur; um eine Fokusierung durch themen- und projektorientiertes Arbeiten. Strukturen und Anreize für die Transparenz von Wissen durch Vertrauen können Leerläufe und Doubletten vermeiden und Raum für Kreativität, Sinn und Innovation schaffen. Es geht darum, dem oft monotonen Arbeitsalltag einen Lebenskontext hinzuzufügen.“

Der Markt für Büroimmobilien im Wandel?

Thomas Beyerle, IVG Immobilien

Noch einmal zurück zu meiner ersten Immobilienkonferenz vor 14 Jahren: Damals wurde der Büroimmobilie von manchen schon recht schlechte Zukunftsaussichten eingeräumt. Sinkender Flächenbedarf, Laptops und Handys auf dem Vormarsch,  klassische Büronutzung im Rückzugskampf. Und tatsächlich ist auch ein  „Überraschenderweise zeigt sich der Wandel nicht ausschließlich in der Fläche, sondern in der Verstärkung bereits existierender Strukturen und Standorte. Einfacher formuliert: Die Nachfrage von immer mehr Bürobeschäftigten in der Dienstleistungsgesellschaft tritt an immer zentraleren Standorten auf, bei gleichzeitig immer weniger Fläche pro Kopf. Zentrale Stadtteile wie Bankenviertel bzw. CBD´s boomen – das Umland und die Peripherie verlieren deutlich an Nachfrage. Filtering up in den Innenstädten, filtering down weit draußen. Dezentralisierung ade.“
Wandel eingetreten. Thomas Beyerle Managing Director der IVG Immobilien AG fasst das Ergebnis einer Studie von IVG Research so zusammen:

Stefan Wernhart, EHL Immobilien

Auch der Immobilienstandort Wien kommt an dem Trend zum ‚neuen Arbeiten‘ nicht vorbei, wobei Stefan Wernhart  - Leitung Gewerbeimmobilien bei EHL Immobilien – beobachtet, dass es eher die internationalen Bürosuchenden sind, die sich eine Immoblie auch danach anschauen,  ob sie neue Arbeitskonzepte unterstützt.  „Effiziente Flächennutzung seht dabei ganz stark im Vordergrund“, so Wernhart, und er ergänzt: „Für die österreichischen KMU steht das neue Arbeiten noch nicht im Fokus bei der Bürosuche, da werden klassische Bürosituationen bevorzugt“.




Bedeutung für den Immobilienbestand

Was bedeutet das nun für den Immobilienbestand – Immobilien also, die lange vor den Smartphones, der Cloud, den Open Spaces und Kreativ-Cafeterien gebaut wurden?  In einem Büromarkt der an sich schon vom Verdrängungswettbewerb geprägt ist, können solche Standorte ein Alleinstellungsmerkmal entwickeln, bei denen das moderne Arbeiten möglich gemacht wird. Und dazu genügen ein paar ‚smarte‘ Maßnahmen: „ Natürlich müssen auch bei alten Immobilien architektonische Zaubergriffe angewandt werden. Die Wege der Mitarbeiter können räumlich zu Chancen für ein Gespräch werden. Ein paar mobile Arbeitsplätze mehr ermöglichen einen größeren Besprechungsraum. Oder Sofas, die immer mehr als regulärer Arbeitsplatz akzeptiert werden, fördern die wesentliche und produktive, informelle Kommunikation. Ein Eckbüro des Vorstands, der ohnehin nie da ist, könnte zu einer großzügigen Teeküche mit Blick umgestaltet werden, statt wie früher in einem Kammerl ohne Fenster zu sitzen. Die Bibliothek für alle zu öffnen ergibt einen Raum der Stille zum Auftanken und zum konzentrierten Arbeiten.“ Ist Marcus Izmir überzeugt. Gerade für Start-Ups sind kostengünstige Flächen mit kreativer Ausstrahlung wichtig und da sind die Büro-Tower nicht unbedingt die erste Adresse.

R. Matthias Kubicki, KEYTOOOFFICE

Wir sind noch nicht am Ende der Reise angekommen. Die Wirtschaft selbst wandelt sich. Mit dem steigenden Druck am Arbeitsmarkt und den damit einhergehenden mannigfachen selbstständigen Tätigkeiten entsteht auch ein ganz neuer Bedarf an kurzfristigen und flexiblen, vor allem aber leistbaren Flächen. Und diese Flächen können ganz zeitgemäß auch über Plattformen wie KEYTOOFFICE gebucht werden, wo Unternehmen ungenützte Fläche und Infrastrukturgegen Miete zur Verfügung stellen. "Arbeit passiert überall. Eine an Ort und Zeit gebundene Arbeit ist ein Überbleibsel aus der Industriegesellschaft. Die Form und der Charakter von Arbeit verändern sich und gehen immer stärker in die Richtung Wissens- und Kreativarbeit, welche am Computer von einem beliebigen Ort erledigt werden kann." so R. Matthias Kubicki, Director Of Business Development bei KEYTOOOFFICE.

Und weiter?....

Um den Bogen von meiner ersten Immobilienkonferenz zu unseren aktuellen Terminen zu spannen: am 22. Mai bei unserer Konferenz ‚best[and]IMMO ist das neue Arbeiten in Bestandsimmobilien thematisiert. Außerdem  berichten Vizebürgermeisterin Maria Vassilakou über den Stadtentwicklungsplan 2020 und  
Mag. Sylvia Dellantonio, Geschäftsführerin, willhaben internet service GmbH, Wien
Mag. Michael Ehlmaier, Geschäftsführender Gesellschafter, EHL Immobilien GmbH, Wien
Dr. Bruno Ettenauer, Vorstand, CA Immobilien Anlagen AG, Wien
Dr. Eugen Otto, OTTO IMMOBILIEN GRUPPE, Wien
Ing. Reinhard Poglitsch, Präsident, IFMA Austria
Dr. Andreas Ridder, Geschäftsführer, CB Richard Ellis GmbH, Wien
Mag. Daniel Riedl FRICS, Vorstandsmitglied, IMMOFINANZ AG, Wien
Mag. Alexander Wlasto, Partner, Ernst & Young Advisory Services GmbH
diskutieren über Veränderungen in der Immobilienwelt.
best[and]IMMO

Und am 30. September bei der Green & Blue Building Conference wird uns der enorme Veränderungsdruck  und seine Auswirkungen auf die Immobilienwelt befassen. Und beim Gala Dinner wir der GBB Award in Kooperation mit EY Österreich vergeben