Gute Karten für die Hotellerie - wenn das Pferd von der richtigen Seite aufgezäumt wird

Der Nächtigungszuwachs in Wien ist höher als der Zuwachs im Angebot. Gute Nachrichten für die Hoteliers. Aber davon profitieren nur diejenigen, die sich mit starken USPs positionieren, sich bewusst mit dem Generationenthema auseinander setzen und ihre Hotels den Anforderungen ihrer Zielgruppe gemäß ausrichten. Emotionen sind der Schlüssel zum Herz der  Gäste, um den Druck auf die Zimmerrate zu entschärfen. Martina Maly-Gärtner ist Geschäftsführerin bei Michaeler & Partner und hat schon viele Hotelprojekte begleitet. Sie erlebt in vielen Hotelbetrieben den Generationenkonflikt, wenn junge Visionen und Lebenserfahrung auf einander stoßen. Im Interview teilt Maly-Gärtner ihre Markteinschätzung auf Trends und Entwicklungen und gibt Tipps, wo es leider keine Patentrezepte gibt.

Gibt es spannende Trends in Sachen Hotel und Hotelimmobilie, die Sie am Markt beobachten? Internationale Konzepte die auch in Österreich interessant wären?

Die Budgethotelerie hat in den letzten Jahren nicht nur Österreich aber auch ganz Westeuropa erobert. Einen nächsten starken Trend sehen wir im Bereich "Serviced Apartments". Viele internationale Betreiber wollen in der DACH Region (Deutschland, Schweiz, Österreich) Fuß fassen. Diese Entwicklung kommt stark mit dem Trend der Mobilisierung und der Veränderung der Arbeitswelt. Menschen arbeiten für verschiedenen lange Perioden an verschiedenen Plätzen, haben zwar Ihre Home Base im Heimatland, aber suchen auch unter der Woche ein familiäres Umfeld, in dem sie sich wie "zu Hause" bewegen können.

Um den Hauptbahnhof in Wien entstehen viele Hotelprojekte und einige gibt es ja schon. Ist diese Konzentration nicht schon etwas zu groß?

Der Standort ist direkt neben dem Hauptbahnhof und in diesem Stadtentwicklungsgebiet eine A Lage. Ich glaube eher, dass Projekte bzw. Hotels, die in einer nicht so präferierten Lage sind, einen Nachteil verspüren werden. Weiters hat man es geschafft, einen sehr guten Mix an Produkten zu entwickeln. Gesamtheitlich gesehen: Derzeit übersteigt der Nächtigungszuwachs in Wien noch den Angebotszuwachs. Sofern der Nächtigungszuwachs anhält, der leider derzeit vor allem jetzt im Sommer durch die Terror und Flüchtlingssituation etwas eingetrübt ist, anhält, wird es Aufgrund des Rücklaufs der Neuentwicklungen ab 2018 eine positive Auswirkung auf die Auslastungszahlen geben. Ein Druck auf die Zimmerrate wird auf jeden Fall bis dahin anhalten.

Die Besetzung von Nischen und die Entwicklung des eigenen Brands sind ein wichtiger Erfolgsfaktor. Wie schafft man in einem Markt, wo es schon fast alles gibt, noch eine sinnvolle Differenzierung?

In der Privathotellerie muss man Erlebnisse und somit Emotionen verkaufen. Die Betriebsführung muss eine ganz klare Vision vorgeben, die auch vom Betrieb gelebt wird. Diese Vision gilt es gemeinsam zu definieren, damit jetztendlich alle in dieselbe Richtung schauen! Dabei sind natürlich wichtige Trends wie die Digitalisierung, Individualisierung, Gesundheit und Nachhaltigkeit zu beachten. Es sollten auch 2-3 USP's (Unique Selling Propositions) ausgearbeitet werden, die den Betrieb maßgeblich vom Mitbewerb unterscheiden. Ein Patentrezept für eine Positionierung gibt es nicht!

Thema Generationenwechsel: Wo sind hier die meisten Konfliktpotentiale?

Die junge Generation hat Visionen und würde gerne Neues umsetzen, die alte Generation kann aber schwer loslassen. Speziell im Bereich Mitarbeiterführung sowie im Marketing und Vertrieb in einer sehr digitalen Welt scheiden sich die Geister. Auch stehen oft wenig Reserven größere Investitionsstaus gegenüber. Das Betrifft vor allem Bereiche der Technik und Ausstattung. Wer soll hierfür das Risiko übernehmen?

Was sollten Hoteliers vor jedem Bauprojekt wissen und beachten, damit dabei alles gut geht?

Ganz klar die Produktpositionierung. Erst muss man wissen, "Wer will ich sein und was kann ich gut?" , "Was hebt mich vom Mitbewerb ab?" und "Was braucht der Markt/Standort". Danach wird der Flächenbedarf ermittelt und somit die Investitionskosten der zukünftigen Profitabilität gegenüber gestellt. Erst wenn hier eine gute Balance entsteht dem eine ausgewogene Finanzierung zugrunde gelegt werden kann, soll mit der Umsetzung gestartet werden. Oft wird das Pferd von hinten aufgezäumt und es wird ohne Grundlagen geplant und gebaut, dann ist es nur leider zu spät. Wichtig ist, dass jedem m² Fläche ein wirtschaftlicher Nutzen zugeführt wird!

Haben Sie Tipps für Hoteliers in Richtung Mitarbeiterführung und HR Strategie?

Die neue Generation tickt auf jeden Fall anders. Sie wollen wenig Hierarchien, selbst Entscheidungen treffen bzw. in Entscheidungsprozesse involviert werden und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Das klingt alles einfach in einer Zeit, in der man in der Ferienhotellerie extrem schwer lokale, gute Arbeitskräfte finden kann. Auch hier muss man sich vom Mitbewerb abheben und die guten für sich zu gewinnen. Gute Mitarbeiterunterkünfte sind fast schon ein MUSS. Ich denke aber auch, dass dem Arbeitsplatz im Tourismus generell wieder mehr Stellenwert gegeben werden muss, hier sind die öffentlichen Stellen gefragt.

Martina Maly-Gärtner treffen Sie persönlich bei der Konferenz Hotel Optimal am 18. Oktober 2016. Mehr Infos unter www.ghezzo.at

Mangelt es an ERP-Spezialisten? Personalberater Alexander Wozak über unrealistische Erwartungen an Bewerber und Erfolgsfaktoren für ERP Projekte

Alexander Wozak ist ein alter Hase der österreichischen Personalberater Szene und unterstützt als Gründer der HR Consulting Alexander Wozak GmbH seine Kunden bei der Suche nach IT-Profis und ERP-Spezialisten. Anlässlich des ERP Infotages haben wir ihn gefragt, was am gefürchteten Fachkräftemangel dran ist. Anmeldung und Details zur Veranstaltung auf www.erp-infotag.at

Was sind Ihrer Meinung nach die Erfolgsfaktoren für eine ERP Umsetzung?

AW: Entscheidender Erfolgsfaktor für eine ERP Umsetzung ist wie bei jedem großen IT-Projekt natürlich der Mensch – sei es der passende Berater, wie auch die richtigen Entwickler. Darüber hinaus ist eine umfassende Analyse der Unternehmensinfrastruktur und Systemlandschaft erforderlich. Man braucht einen Überblick darüber, welche Informationen und Datenformate zwischen den Systemen über Schnittstellen ausgetauscht werden.

Vor der Entscheidung ob eine Standardsoftware oder Individualsoftware zum Einsatz kommt, müssen in einer Vorstudie die Anforderungen definiert, der Business Case gerechnet und die Machbarkeit geprüft werden. Wenn Sie die falschen Leute damit beschäftigen, dann wird an dieser Phase gespart, und die Aufwände während der konkreten Implementierung steigen. Profis wissen, dass die Vorbereitung entscheidend ist.

Standardsoftware, in der vielfältige Funktionalitäten so zu verpacken sind, dass sie für alle Kunden bedienbar bleibt, stellt oft eine weit höhere Herausforderung bei der Einführung dar, als die Kunden annehmen. Die Anpassung wird in der Praxis meistens nicht nur durch den Hersteller selbst vorgenommen, sondern durch Systemhäuser. Der Anpassungsprozess muss deshalb genau definiert sein.

Veranstaltungen wie der ERP Infotag von Confare bieten einen Überblick über gängige Anbieter und man nimmt Praxistipps von tatsächlichen Anwendern bezüglich etwaiger Fallstricke mit.

Was ist dran, am viel gefürchteten Spezialistenmangel?

AW: Es wird tatsächlich enger! Entspannung auf dem IT-Arbeitsmarkt ist eher nicht zu erwarten, so lautet unsere Einschätzung. Wir sind als Personalberatungsunternehmen intensiv mit der der Suche nach Spezialisten beschäftigt. Aktuell haben wir zwischen 30 und 40 vakante Positionen dringend zu besetzen. IT-Fachkräfte werden weiter händeringend gesucht. Stellenmarkerhebungen, die wir für Österreich, Deutschland und die Schweiz gemacht haben, machen uns das sehr deutlich. Aber woher sollen sie auch kommen die vielen Gurus?

Der demografische Wandel wird die Schwierigkeit noch weiter erhöhen, während der Gesamtbereich IT und damit der Bedarf nach erfahrenen Spezialisten generell wachsen. Junge Absolventen haben oft schon 3-5 gute Job Angebote.

Aber nicht für jeden Absolventen und Experten bedeutet das paradoxerweise optimale Chancen am Arbeitsmarkt. Denn viele IT-Unternehmen haben ihre Anforderungen auf ein unrealistisches Maß hochgeschraubt, das nur auserlesene Wunschkandidaten erfüllen können. Die Bereitschaft der Arbeitgeber für Spezialisten enorme Gehälter zu zahlen und soziale Verpflichtungen einzugehen hat sich verringert, während gleichzeitig von den IT-Experten exzellente Kenntnisse in C#, C++, Java, HTML5, SQL etc. erwartet, hervorragende „Social Skills“ und „verhandlungsfähiges Englisch“ vorausgesetzt werden, sowie viele Jahre Erfahrung.

Nach welchen Qualifikationen suchen Sie im Zusammenhang mit ERP am meisten?

Wichtig ist der sichere Umgang mit aktuell benötigten Webtechnologien wie zB. PostgreSQL, MySQL, MongoDB, PHP, Python, MVC, JS, CSS, HTML) sowie Erfahrung in der App Entwicklung. In den Programmiersprachen sind Kenntnisse in .Net / C#, C++, C essenziell Wichtig. Mehrjährige Projekterfahrung im Aufbau von ERP Systemen (Microsoft Dynamics AX bzw. SAP, Oracle, Infor, Baan usw..).

Eine abgeschlossene IT-Ausbildung (HTL, FH, Studium Informatik, Wirtschaftsinformatik) sowie sehr gute Englischkenntnisse runden die Qualifikation der Kandidaten ab.

Was ist bei der Suche nach ERP Entwicklern am Schwierigsten, welche Fehler sollte man vermeiden?

Die richtigen Personen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben ist die größte Herausforderung. Denn sehr gute Kandidaten haben bereits mehrere Angebote. Gute ERP Entwickler wollen gefunden und gehalten werden. Hat man sie einmal gefunden liegt es in der Natur der Sache entsprechend der Qualifikation zu bezahlen. Eine Werksküche, gratis Mineralwasser und Kaffee reichen nicht mehr aus, um hochqualifizierte Mitarbeiter zu binden. Die 3 wichtigsten Faktoren, um die richtigen Mitarbeiter für ein ERP Projekt zu finden und zu halten sind also aus meiner Sicht:

1.      Realistische Anforderungen an die Kandidaten – nicht junge Absolventen suchen, die modernste Technologien beherrschen, nicht viel Geld verlangen, exzellentes Englisch sprechen und dabei aber viele Jahre Branchenerfahrung mitbringen.

2.      Faire und marktkonforme Entlohnung.

3.      Auf das soziale Gefüge im Unternehmen und auf positive Mundpropaganda achten.

www.erp-infotag.at

"Kosten - Nutzen" ist das neue "Gut-Böse" - Autor Philipp Ikrath über die Generation EGO

Als Keynote-Speaker auf dem 7. Confare CIO SUMMIT gibt Philipp Ikrath vom Institut für Jugendkulturforschung und Autor des Buches „Generation EGO“ einen Überblick über den aktuellen Stand der Jugendkulturforschung, welche Werte die „heutige Jugend“ prägen und was Sie als Arbeitgeber von jungen Menschen erwarten dürfen.

Im Gespräch beschreibt er die Kommerzialisierung von Beziehungen und  warum Sie nicht allzu viel Loyalität zu erwarten haben.



Was sind die Gemeinsamkeiten der sogenannten Generation Y?

PK: Eine ganze Generation über einen Kamm zu scheren ist immer problematisch. Wenn man dennoch nach einem kleinsten gemeinsamen Nenner sucht, so kann man sie als eine sehr pragmatisch, hochgradig nutzenorientiert denkende Generation beschreiben. Moralische Kategorien wie "Gut" und "Böse" sind ihnen weitestgehend fremd, das für sie relevante Gegensatzpaar ist "Kosten" und "Nutzen". Das haben sie natürlich nicht selbst zu verantworten. Es ist der gesellschaftliche Mainstream, der sie so geprägt hat. Ganz allgemein wird ja nur mehr selten danach gefragt, was richtig oder falsch ist, es geht immer nur darum, was etwas kostet. Überall reagiert ein ökonomischer Imperativ. Das kann man in der politischen Bildungsdebatte genauso erkennen wie im Liebesleben, wo sich die Partnersuche inzwischen vor allem auf Partner"märkten" und "-börsen" abspielt und es in Beziehungen vor allem um die Frage geht: Was gebe ich und was bekomme ich dafür zurück?

Welche Medien und Informationskanäle nutzen Jugendliche?

PK: Junge Menschen nutzen eine enorme Vielfalt von Informationskanälen. Natürlich ist das Internet inzwischen das Leitmedium geworden, aber auch traditionelle Medien werden nach wie vor genutzt. Das Fernsehen ist immer noch hoch relevant, mit Abstrichen auch das Radio. Lediglich Printmedien spielen fast keine Rolle mehr. Nachrichten werden inzwischen fast ausschließlich über das Internet konsumiert.

Welche Erwartungen haben junge Menschen an ihre Arbeitgeber?

PK: Sehr große und sehr viele. Sie wollen Sicherheit und ein gutes Gehalt, genauso wollen sie sich im Beruf aber auch selbst verwirklichen. Zudem stehen sie unter dem permanenten Zwang, sich ständig weiterentwickeln und selbst optimieren zu müssen. Deswegen bleibt man selten allzu lange bei einem Arbeitgeber. Der Verheißung, der Traumjob könnte gleich um die Ecke zu finden sein, können sie schwer widerstehen. Ihre Frustrationstoleranz ist nicht besonders hoch, auch inzwischen altmodisch gewordene Tugenden wie Loyalität spielen keine Rolle mehr. Das ist auch nachvollziehbar - warum sollten sich die Jungen, die im Fall des Falles als erste entlassen werden, auch loyal verhalten?

Welche Erwartungen darf umgekehrt der Arbeitgeber an seine jungen Mitarbeiter haben?

PK: Er wird gut ausgebildete und (zumindest zu Beginn auch) hoch motivierte Leute haben, die dazu bereit sind, sich reinzuhängen - vorausgesetzt, sie bekommen Aufgaben, die mit ihren Erwartungen und vor allem mit ihrem Selbstbild übereinstimmen. Und sie können für sich eine Perspektive sehen. Sie werden sich viel zutrauen, mitunter vielleicht zu viel. Sie werden ein großes Selbstbewusstsein mitbringen, sich dabei aber möglicherweise überschätzen.

Welche Tipps geben Sie Führungskräften im Umgang mit der Generation Y?

PK: Geben Sie ihnen die Anerkennung, die sie meinen zu verdienen - loben Sie sie und geben Sie ihnen den Eindruck, auch als Mensch wertgeschätzt zu werden. Der individualisierte Mensch trennt Privat- nicht von Erwerbsperson und nimmt Kritik persönlich. Trauen Sie ihnen etwas zu. Geben Sie ihnen Verantwortung, aber achten Sie darauf, dass Sie sie nicht überfordern - oft sind sie zu ehrgeizig, um nach Hilfe zu fragen. Und vor allem: Versuchen Sie, sich in sie hineinzuversetzen und zu differenzieren. Da von jungen Menschen erwartet wird, sich wie "Intrapreneure" zu verhalten, funktionieren die traditionellen Wege der Arbeitsorganisation nicht mehr.

 

Persönlich erleben Sie Philipp Ikrath auf dem 7. Confare CIO & IT-Manager Summit - Details zum überaus umfangreichen Konferenzprogramm finden Sie auf www.ciosummit.at

 

Expertentipps von Monika Herbstrith-Lappe: Kompetent führen als IT-Manager

Monika Herbstrith-Lappe unterstützt als High Performance Coach Führungskräfte den richtigen Führungsstil zu wählen und trotz hoher Anforderungen und steigender Marktdynamik erfolgreich zu sein, ohne auszubrennen. Als Referentin hat Sie mit ihrer Mut machenden Botschaft auf dem 6. Confare CIO & IT-Manager Summit etwa 300 IT-Profis hingerissen. Im Gespräch teilt sie ihre besten Tipps für effektive Führung in der IT, wie man sich im Unternehmen positionieren kann und sagt, welche Rolle der CIO AWARD dabei spielt.

Warum ist die Führungsaufgabe für IT-Manager besonders herausfordernd?

Für die IKT gilt in besonderer Weise, dass unser Umfeld immer  dynamischer und komplexer wird. Der Druck und der Grad der Ungewissheit steigen. Außerdem steht die IKT unter einem extremen Kostendruck. Das steht natürlich im krassen Widerspruch zu den  zunehmenden Erwartungen an die Servicequalität. Weit offen steht die  Stress- und Frustfalle. Burn-out wird zunehmend ein Thema.

Führung wird unter diesen Bedingungen zur emotionalen Schwerstarbeit  - die allerdings häufig nicht die ihr zustehende Wertschätzung und (zeitliche) Ressourcenausstattung  erfährt. Für Führungskräfte in  der IKT ist der Spagat zwischen den Rollen als Experte und als Manager besonders fordernd.

Was macht eine erfolgreiche Führungskraft aus?

Gerne zu führen ist eine gute Voraussetzung, um wirkungsvoll zu führen. Um Akzeptanz und Vertrauen von Anderen zu gewinnen braucht es Glaubwürdigkeit und Authentizität. Sich selbst klug zu führen und mit der eigenen Betroffenheit bewusst umzugehen erleichtert die Spannungen im Sandwich zwischen führen und selbst geführt werden. 

IKT-Teams sind häufig auch relativ heterogen. Da gilt es, auf die einzelnen Menschen einzugehen und sie auf ihre Art abzuholen. Meine zentrale Führungsthese für High Performance Teams lautet: "Führen heißt, die Balance zwischen gemeinsamen Zielen und individuellen Bedürfnissen zu schaffen und die Stärken der einzelnen Persönlichkeiten auf gemeinsame Erfolge zu fokussieren."

Kosten, Performance, Führung - Wie kann der CIO mit den an ihn gestellten Anforderungen richtig umgehen, ohne im Burnout zu landen?

Realistischen Einschätzung der Situation gepaart mit Selbstreflexion, Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen ist die wesentliche Säule, um schwierige Situationen souverän zu meistern. Ein empfehlenswertes Buch zum Thema Resilienz, der Überlebensfähigkeit, trägt den Titel "Fels in der Brandung statt Hamster im Rad". Klare Prioritäten und kühler Kopf sind gerade für IT-Manager von entscheidender Bedeutung. 

Zunehmend wichtig sind auch internes Marketing und Verhandlungsgeschick.

Welche Tipps geben Sie Managern um Ihren Alltag besser zu bewältigen?

1.       Die Führungsaufgabe mit der größten Hebelwirkung besteht darin, auf die eigene Motivation zu achten. Geht es der Führungskraft gut und arbeitet sie mit Spaß spiegelt sich das auch im Team.

2.       Humor ist das wirkungsvolle Mittel gegen Stress. Bitte darauf achten, dass es nicht in Zynismus und Sarkasmus abgleitet. Wutzler oder Boxsack im Aufenthaltsraum sorgen dafür, dass krankmachender Stress durch körperliche Aktivität umgepolt wird.

3.       Klarheit erhöht die Effektivität in jeder Weise. Klare Aufträge, klare Prioritäten Klarheit über Regeln und Spielräume ... und manchmal auch ein klares NEIN: das ist mit den Ressourcen noch möglich und das nicht mehr.

4.       Realistische, attraktive Ziele, die alle Beteiligten mittragen, sind die Voraussetzung für Motivation und High Performance. Das gilt für Schaffensziele - typischerweise in Projekten - und Erhaltungsziele - typischerweise im Betrieb. Bei letzteren ist es allerdings so, dass Andere es kaum merken, wenn alles super läuft und laut schreien, wenn einmal etwas daneben geht. Von daher brauchen sie besonders offensives Marketing.

5.       Mit den Mitarbeitern, aber auch mit den Prozesspartner zu reden, ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Das gilt ganz besonders in Zeiten dynamischer Veränderung, in denen leicht Ängste und daraus resultierende Absicherungsstrategien und Machtspiele viel Energie absaugen. Gerade im Stress leidet die Kommunikation und Kooperation.  Dabei ist ein gut eingespieltes und abgestimmtes Team viel überlebensfähiger und effektiver.

 Kann der CIO AWARD etwas zur positiven Wahrnehmung der Rolle des IT-Managers beitragen?

Auf alle Fälle. Er rückt die Leistungen des IT-Managers und damit des IT-Bereichs ins Rampenlicht. In Zeiten wie diesen ist internes Marketing der IT-Leistungen überlebenswichtig. Der CIO AWARD hat durch das  Bewertungsprocedere der Expertenkommission besondere Aussagekraft

Am 11.10.2013 bietet Confare einen Workshop mit Monika Herbstrith-Lappe unter dem Motto „Der IT-Manager als Souveräne Führungskraft“. Aus ihrer täglichen Praxis zeigt Frau Herbstrith-Lappe, wie Sie in dynamischen Zeiten IT-Teams zu Höchstleistungen motivieren ohne dabei Themen wie Burnout-Prävention auszulassen. Anmeldung und Details auf:
http://www.confare.at/10163_DE-7148_IT-Herausforderungen_2014-Workshop%3a_Der_IT-Manager_als_souveraene_Fuehrungskraft.htm

Compliance Management: Nur was die Führungsmannschaft vorlebt, wird zur Unternehmens-Praxis

Compliance Management soll Unternehmen vor Rufschädigung und Geldstrafen, sowie Mitarbeiter vor Haftungen schützen. Dazu braucht es mehr als nur ein ‚positives Wertebild‘ und die Mahnung sich an die wichtigsten Normen zu halten – meint Britta Druml, die gerade in einem großen österreichischen Unternehmen eine konzernweite Compliance Struktur aufbaut. Welche organisatorischen und strategischen Weichenstellungen es braucht verrät sie im Interview.

Wann wird das Thema Compliance für ein Unternehmen aktuell?

Das Thema Compliance kann aus verschiedenen Gründen plötzlich aktuell werden: Zum einen sind es Veränderungen in der Gesellschaftsstruktur, z.B. die Übernahme durch ein Unternehmen, welches bereits ein Compliance-System hat, zum anderen ist es häufig die Zusammenarbeit mit großen Unternehmen aus dem angelsächsischem Raum, welche die Beschäftigung mit dem Thema Compliance erzwingt. Seltener ist es bei mitteleuropäischen Unternehmen - meiner Beobachtung nach - die eigene Überzeugung von der Wichtigkeit von Compliance-Themen. Förderlich für ein wachsendes Interesse an der Implementierung eines Compliance-Systems ist zweifellos die Medienberichterstattung über die Verhängung von Bußgeldern in Millionenhöhe aufgrund von Compliance-Verstößen.

Was sind die wichtigsten Eckpfeiler von Compliance Strukturen?

Die Themen, die eine Compliance-Struktur abbilden muss, hängen stark von der Branche, aber auch der Mitarbeiterstärke anderer "seelenverwandter" Abteilungen (Rechts-, Revisions-, Personalabteilung) ab. Hat ein Unternehmen für sich erst einmal definiert, welche Themen von "Compliance" zu behandeln sind, erscheint mir eine Zusammenfassung dieser identifizierten Themen in einem Verhaltenskodex ("Code of Conduct") sehr wichtig. Dass von der Führung ein zentraler Ansprechpartner ("Compliance Manager") für Fragen rund um diese Themen ernannt werden muss, steht außer Zweifel. Als dritter Pfeiler, denke ich, braucht es eine Meldemöglichkeit für Compliance-Verstöße, die nicht unbedingt nur den Mitarbeitern zur Verfügung steht, sondern auch Geschäftspartnern.

Welchen Stellenwert hat ein unternehmensweites Wertebild in der tatsächlichen Praxis?

Wertestandards oder ein Wertebild finden sich zwar häufig als Bestandteil im Code of Conduct, den ich als Grundlage eines Compliance-Systems verstehe, wieder, aber trotzdem sollte Compliance nicht auf kaum messbare Wohlverhaltensregeln reduziert werden. Compliance geht darüber hinaus und soll sicherstellen, dass ein Unternehmen und seine Mitarbeiter nicht aus Unkenntnis gegen Gesetze verstoßen und haftbar gemacht werden. Kurz: ein Wertebild ist nice to have, aber ein Compliance-System, mit dessen Hilfe Strafzahlungen oder ein Reputationsverlust verhindert wird, ist immens wichtig für eine Risikominimierung im Geschäftsalltag.

Wie sehr beschäftigen sich die "einfachen" Mitarbeiter mit den Werten des Unternehmens?

In vielen Unternehmen werden mit viel Aufwand Poster, Schreibtischunterlagen u.ä. mit den für das Unternehmen geltenden Werten verteilt. Aus meiner Erfahrung heraus führt das beim einfachen Mitarbeiter eher zu Häme und Kränkung, nach dem Motto: "Aha, JETZT soll ich fair zu meinen Kunden sein? - Was war ich denn bislang???" Ein schriftlich festgehaltenes Wertebild gehört zwar heute zum Standard jedes größeren Unternehmens, aber nur dann, wenn der einfache Mitarbeiter durch persönliche Erlebnisse mit Führungskräften die verlautbarten Werte in der Praxis vorgelebt bekommen hat, wird ein Wertebild von den Mitarbeitern ernst genommen.

Wie hängt die Unternehmensstrategie mit dem Compliance Risiko Management zusammen?

Sobald die Unternehmensführung entschieden hat, die Geschäftstätigkeit zu internationalisieren und wirtschaftlichen Erfolg dauerhaft sicherstellen zu wollen, denke ich, dass sie an der Einführung einer Compliance Struktur nicht vorbei kommt. Durch die Auslandstätigkeit potenzieren sich die Compliance-Risiken und man wird mit Usancen konfrontiert, die ein Unternehmen vorher wahrscheinlich nicht kannte. Ich denke da an Anfragen von ausländischen Kunden, ob Lieferanten-Screenings durchgeführt werden oder die Aufforderung, irgendwelche Erklärungen zum Datenschutz oder zum Kampf gegen Korruption zu unterschreiben. Um all das von der Wichtigkeit her richtig einordnen zu können, braucht es Personen, die den Entscheidungsträgern beratend zur Seite stehen. Das heißt, ein Eintritt in neue Märkte beispielsweise kann intern auch die Implementierung neuer - mit Kosten verbundenen - Prozesse erforderlich machen, was bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie beachtet werden sollte. Ist ein Unternehmen nur am Inlandsmarkt tätig, kann die Einführung einer Compliance Struktur trotzdem sinnvoll sein. Zum Beispiel können über das Meldesystem Schwachstellen in der Geschäftspraxis frühzeitig erkannt werden. Die Art und Weise, wie die Schwachstellen zukünftig zu vermeiden sind, fließt möglicherweise wiederum in die Unternehmensstrategie ein.

Dr. Britta Druml (LL.M., LL.M.Eur.) ist seit 2011 als Juristin in der Konzern-Revision von Novomatic tätig und kümmert sich um den Aufbau einer konzernweiten Compliance-Struktur. Nach ihrem Jus- und Wirtschaftsstudium (Export) in Österreich, Spanien und Deutschland sammelte Britta Druml Arbeitserfahrung in der Europäischen Kommission (GD Wettbewerb) sowie als Rechtspraktikantin am Gericht. Die erste berufliche Station führte sie zu KPMG nach Köln, wo sie im Bereich Wirtschaftskriminalitätsbekämpfung forensische Untersuchungen in Unternehmen vornahm. Es folgte ein Branchenwechsel mit mehrjähriger Tätigkeit in der internationalen Forderungsabsicherung in Hamburg und Wien (Euler Hermes, Aon), wobei sie für die Mitteleuropa-Holding des US-amerikanischen Konzerns Aon ein Compliance-System implementierte.

Am 29. November 2012 referiert Dr. Druml in Wien bei dem Seminar: Compliance Management Kompakt