#TopCIO 2014 - Was macht eine zukunftsfähige Konzern IT aus? Wie Ursula Soritsch-Renier die IT des Sulzer Konzerns zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor macht

Ursula Soritsch-Renier hat als Österreicherin in der Schweiz 2013 begonnen die Corporate IT des Sulzer Konzerns zu restrukturieren und neu zu positionieren. CEO Klaus Stahlmann beschreibt den gemeinsam beschrittenen Weg: „Sulzer war im Prozess sich von einer lokalen, dezentralen Organisation hin zu einem Unternehmen mit starker Marktorientierung und einer globalen Ausrichtung zu wandeln, als Ursula Soritsch-Renier zu uns kam. Das Unternehmen kündigte Ende 2013 eine Reorganisation an, bei der die IT einen zentralen Wegbereiter darstellt. Ursula war federführend eine Vision, Strategie und Roadmap für die IT zu definieren, die unser Geschäftsmodell unterstützt und die organisatorische Beweglichkeit bietet, auf sich schnell verändernde Herausforderungen der heutigen globalen Märkte zu reagieren.“

Ihr Erfolg bei diesem Veränderungsprozess und das Engagement, den Konzern im Zeitalter der Digitalisierung zukunftsfähig aufzustellen, macht Ursula Soritsch-Renier zu einer aussichtsreichen Kandidatin für die Auszeichnung als Top CIO 2014 und für den Swiss CIO AWARD, den Confare in Zusammenarbeit mit EY und dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen am 3. Swiss CIO SUMMIT verleihen wird und ist somit die erste weibliche Kandidatin für die prestigeträchtige Auszeichnung. Noch gibt es Gelegenheit sich zu der Veranstaltung anzumelden, die am 25. September im Züricher Dolder Grand Hotel stattfinden wird auf www.ciosummit.ch

Wie sieht der wirtschaftliche Rahmen von Sulzer aus?

Sulzer mit Sitz in Winterthur, Schweiz, gegründet 1834, ist auf Pumpen, Wartung und Dienstleistungen für rotierende Maschinen sowie Trenn-, Reaktions- und Mischtechnologie spezialisiert. Das Unternehmen ist ein führender Anbieter in folgenden Schlüsselmärkten: Öl und Gas, Energie und Wasser. Sulzer bedient Kunden auf der ganzen Welt mit einem Netzwerk von über 150 Produktions- und Servicestandorten und hat eine starke Präsenz in aufstrebenden Märkten. 2013 erzielte das Unternehmen mit rund 15 000 Mitarbeitenden einen Umsatz von über CHF 3,2 Milliarden.

Mit welchen Herausforderungen waren Sie konfrontiert, als Sie die Rolle des CIO bei Sulzer übernommen haben?

Als ich meine Stelle vor eineinhalb Jahren antrat, war die Corporate IT den divisionalen IT-Gruppen gleichgestellt. Es gab nur einen losen IT-Council zur Abstimmung zwischen den IT-Gruppen, aber ohne klare Entscheidungsstrukturen und mit limitierter Wirkungskraft. Dies alles galt es neu zu ordnen und für alle – den IT-Mitarbeitenden und unseren Business Partnern – eine klare Ausrichtung zu geben.

In meinen ersten 3 Monaten habe ich

•             eine komplett neue Organisationsstruktur aufgesetzt und kommuniziert,
•             zentrale, damals weitgehend inexistente Schlüsselrollen besetzt (z. B. Head of IT Procurement, Head of PMO/Program Manager, Chief Information Security Officer, Head of Strategy & Planning, usw.),
•             das Projektportfolio analysiert sowie neu strukturiert und priorisiert,
•             Win7 an einen einzelnen Anbieter mit Festpreis abgegeben, um so Komplexität und Kosten zu reduzieren,
•             erste Kosteneinsparungen durch gezielte Verhandlungen mit Lieferanten erzielt.
 
Neben diesen ersten Aktivitäten habe ich mir ein detailliertes Bild von der gesamten IT-Organisation und -Landschaft gemacht. Die wesentlichen Herausforderungen waren:
•             Definition eindeutiger Entscheidungsstrukturen (alle IT-Abteilungen der damals noch vier Divisionen von Sulzer waren gleichberechtigt);
•             Aufbau weiterer fachlicher Expertise;
•             Differenzierung zwischen Betrieb und Projekten, sowohl bei Kosten als auch den generellen Aktivitäten;
•             Überarbeitung und Umbau der IT-Infrastruktur, Harmonisierung der Systeme (z. B. über 30 Active Directories, über 40 E-Mail-Systeme, kein einheitliches Netzwerk, etc.)

Um all diese Herausforderungen angehen zu können, habe ich sehr intensiv mit dem Executive Committee und dem Audit Committee zusammengearbeitet. Gemeinsam haben wir Budget, Headcount und Governance-Strukturen diskutiert und festgelegt. Zudem konnte ich im Laufe des Herbstes 2013 mein Management-Team – bestehend aus sehr erfahrenen IT-Führungskräften – zusammenstellen. Mit dem neu formierten Management-Team haben wir in unserer neuen IT-Organisation nun eine starke Zugrichtung und Durchschlagskraft.

Gemeinsam haben wir seitdem wichtige Erfolge und Resultate erzielt:

•             Wir haben die für 2013 versprochenen Projekte erfolgreich abgeliefert und sind in 2014 bisher gut unterwegs;
•             Die Infrastruktur ist signifikant stabiler und schlanker (z. B. drei statt 43 E-Mail-Systeme, eingeführte Netzwerkstandards, AD-Harmonisierung, Inventorisierung der Hardware- und Softwarekomponenten, usw.);
•             Wir haben ein funktionierendes Project Management Office mit einer einheitlichen Methodologie, Projektfortschrittsüberwachung, KPIs und einem Project Approval Board;
•             Wir haben eine neue Information Security Policy verabschiedet, ein Security Board etabliert und Security Reports eingeführt;
•             Wir bauen unsere IT-Kompetenz kontinuierlich durch weitere Einstellungen von Experten bei gleichzeitiger Reduktion von externen Mitarbeitenden auf und aus, was zudem die Kosten senkt.

Seit Anfang dieses Jahres berichten alle IT-Gruppen direkt an mich und ich selbst berichte direkt an den CEO (vorher CFO).

Es gibt ein monatliches IT Steering Committee mit dem CEO und den Divisionspräsidenten zur Abstimmung der IT-Strategie; und wir haben nun eine Drei-Jahres-IT-Strategie entwickelt, welche mit den Geschäftsbereichen abgestimmt ist.

Besonders interessant war es, die früher unabhängigen, divisionalen IT-Gruppen zusammenzuführen. Dabei habe ich gute Unterstützung des CEOs erhalten, ich habe viel mit den Kolleginnen und Kollegen diskutiert und Überzeugungsarbeit geleistet, denn die neue Ausrichtung von einer dezentralen in eine zentrale IT-Organisation bringt viel Veränderung mit sich. Der persönliche Dialog ist wichtig.

Aufgrund der historischen Entwicklung des Unternehmens gibt es eine signifikante Diversität in beinahe allen Bereichen. Aus diesem Grund haben wir einige Architektur-Prinzipien eingeführt, die es uns erlauben, mit dieser Heterogenität und Komplexität umzugehen, wie z. B. Optimierung und Verwaltung von Diversität oder Agilität vor Standardisierung. Geschwindigkeit und Flexibilität in der Unterstützung unseres Business sind wichtiger als die perfekte Architektur.

Welche Rolle spielt die IT bei der Veränderung des Unternehmens und bei Innovationen?

Ein CIO ist ein Business Manager wie jeder andere. Es geht darum eine aktive Rolle zu übernehmen und die Bedürfnisse der Firma aktiv zu erkennen, Lösungen dafür bereitzustellen und proaktiv Vorschläge zu deren Umsetzung anzubieten.

Unsere Divisionen befinden sich seit rund 12 Monaten in Veränderung, wobei dieser Transformationsprozess noch nicht abgeschlossen ist. Der intensive Dialog spielt auch hier wieder eine zentrale Rolle. Ich höre zu und setze dann in enger Abstimmung mit meinen Business Partner und dem IT-Team Prioritäten. Zusammen finden wir die beste Lösung für das Unternehmen und setzen diese dann auch gemeinsam um.

Heute ist die IT ein Teil der strategischen Planung von Sulzer. Die IT wird in die firmenweite Mittelfristplanung einbezogen und somit eng mit allen Geschäftsbereichen abgestimmt. Das ermöglicht es, klare und realistische Erwartungen zu setzen und zusammenzuarbeiten.

Eine zweiter Aspekt ist die fortschreitende Digitalisierung der Unternehmen. Der CIO hat eine einzigartige Rolle und Position hierfür. Mit Expertise und Erfahrung steht der CIO neben dem CEO, um die Firma auf ihrem Weg in die Zukunft zu begleiten.

Der industrielle Maschinenbau (die Branche, in der ich arbeite) steht erst ganz am Anfang der Digitalisierung. Es ist eine grossartige Chance, von Anfang an dabei zu sein und diese Entwicklung aktiv mitzusteuern.

Was sind die 3 wichtigsten Fähigkeiten eines IT-Managers im modernen Unternehmensumfeld?

Ich denke, dass

•             Kommunikationsfähigkeit, die richtigen Erwartungen zu setzen und zu managen,
•             visionäres und strategisches Denken,
•             ein gutes Team zu etablieren und es zu Höchstleistungen zu motivieren,
die drei wichtigsten Fähigkeiten eines IT Managers im modernen Unternehmensumfeld sind.

Warum ist der CIO AWARD wichtig?

Awards zeichnen nicht nur Erfolg aus. Durch einen Award werden auch viele andere Qualitäten wie

•             die Fähigkeit, eine Herausforderung zu meistern,
•             nicht aufzugeben, mit kritischen Stimmen oder Opposition umgehen zu können und
•             vor allem ein Streben nach Exzellenz
ausgezeichnet.

Erfolge in einem Unternehmen sind nicht die Leistung von nur einer Person. Erfolg wird nur durch die Zusammenarbeit vieler einzelner im Einklang erreicht. Der CIO Award ist deshalb so wichtig, weil es jeden einzelnen - der auf dem Weg zum Erfolg beteiligt war und mitgeholfen hat und es zu dem gemacht hat, was es heute ist - mitehrt und ihm/ihr die Anerkennung gibt, die ihm/ihr gebührt.

Darüber hinaus ist der CIO Award die Anerkennung einer Leistung durch die Aussenwelt – eine Perspektive, die in der Berufswelt wenigen gegönnt ist. Normalerweise muss ein ‚Schulterklopfen‘ des Chefs ausreichen. Ein Award hingegen geht über die Firmengrenzen hinaus. Dadurch ist die Bedeutung eines Awards nicht zu unterschätzen – diese Verleihung ist ein signifikantes Ereignis.

Anmeldung und Details zum CIO AWARD 2014 auf www.ciosummit.ch