Moderne Hotelkonzepte orientiert am Kundenbedürfnis - Was dabei raus kommt ist unmöglich?

Harald Ultsch stammt von einer etablierten Hoteliers-Familie ab. Das Hotel Schwarzer Adler in Innsbruck, das er seit den 80ern leitet. kann man getrost als Traditionshaus bezeichnen. Doch seit 2002 setzt Ultsch mit einem neuen und ganz anderem Hotelkonzept Akzente. Harry's Home soll dem Reisenden das Gefühl geben zu Hause angekommen zu sein und setzt dabei auf Flexibilität. Die Kundinnen können wählen, wieviel sie vom Hotel nutzen und spüren wollen.

Harry’s Home wirbt mit dem Slogan ‚das unmögliche Hotel. Was bedeutet das den in der Praxis?

In der Praxis bedeutet der Slogan 1.  hohe Aufmerksamkeit 2. Die Möglichkeit über die aussergewöhnlichen Konzepteigenschaften unseres Produktes zu berichten. Und 3. Führt dies in der Erklärung dazu, dass eigentlich „fast alles“ möglich ist.  

Ihre Familie ist seit 4 Generationen in der Hotellerie. Was hat Sie dazu bewogen ‚das Rad neu zu erfinden‘ indem Sie Harry’s Home 2004  entwickelt haben?

Unser Stammbetrieb in der Innenstadt von Innsbruck ist räumlich begrenzt. Wir haben noch alle möglichen m² durch Aufstockung und Unterkellerung realisiert. Aber seit dem (2002) ist keine Erweiterung mehr möglich.

Die Erfahrungen und Erkenntnisse von meinen Tätigkeiten bei Wirtschaftskammer und Hotelverbänden wie ÖHV und Romantikhotels International zeigten verbunden mit den Veränderungen des größeren EU Marktes den Bedarf an neuen Konzepten. Heute haben alle bekannten Hotelkonzerne nachgezogen und zeigen, dass die Markteinschätzung richtig war.

Internetplattformen sind aus dem Hotelbetrieb nicht mehr wegzudenken. Wie sehen Sie diesen Trend?

Nach einer großen Vielfalt von Plattformen findet derzeit eine Konzentration auf wenige statt. Diese bieten relativ günstige Chancen, neue Fernmärkte zu gewinnen. Für den Nahbereich sind sie jedoch sehr teuer und es besteht die Herausforderung, Alternativen über die günstige Homepage zu bieten und traffic dorthin zu erzeugen.

Welchen Stellenwert hat die Digitalisierung bei Harry’s Home?

Immer schon sehr hoher Stellenwert, wobei nicht jedes neue Produkt sofort eingeführt wird. Die Aufwendungen von „First movers“ ist doch sehr hoch und die Marktreife von neuen Produkten gelingt nicht immer.

Verwenden Sie Prozessmanagement in der Kette?

Nicht in der ausführlichen Form. Durch Standard Prozedure Operations (SOP`s) werden Abläufe standardisiert und dokumentiert. Das derzeit entstehende Franchise Handbuch wird dies noch wesentlich erweitern.

Haben Sie Tipps für Hoteliers, die neu starten?

Entscheidend sind die Bewertungen  von aktuellen und zukünftigen Kundenbedürfnissen.  Es ist wie mit einem Cocktail: Obwohl die Zutaten gleich sind, gelingen durch neue Rezepturen und Mischungen immer wieder neue einzigartige Kreationen.

Halrald Ultsch treffen Sie persönlich bei der Konferenz Hotel Optimal am 18. Oktober 2016. Mehr Infos unter www.ghezzo.at
Hier erfahren Sie mehr über Harry's Home

ERP darf die Agilität nicht beeinträchtigen – Das Ende einer Software Ära

Die Cloud macht es möglich – statt monolithischen Riesensystemen, die eine Menge Funktionen bieten, die keiner braucht, halten modulare Business Management Solutions (BMS) im Unternehmen Einzug. Das Ziel: mehr Usability, Flexibilität und Agilität. Karl Zimmermann von SAGE anlässlich des 9. Confare ERP-Infotages über die Zukunft der ERP Branche und warum wir uns vom herkömmlichen ERP Verständnis verabschieden müssen.

Die Cloud hält Einzug in die Unternehmens-IT – gilt das auch schon für die Kernsysteme des Unternehmens?
Mittlerweile ist die Cloud auch bei den Kernanwendungen der Unternehmens-IT angekommen. In der Vergangenheit wurden vor allem nicht-kritische Randbereiche wie z.B. Back-up oder Testumgebungen in der Cloud betrieben. Nachdem aber heute viele „Kinderkrankheiten“ der Cloud behoben sind und auch Sicherheits- und Datenschutzanforderungen mit dem Einsatz von lokalen Rechenzentren begegnet wurden, werden immer mehr unternehmenskritische Anwendungen in die Cloud verschoben.

Inwieweit haben sich die Anforderungen von Unternehmen an ERP Systeme verändert?
ERP wird nicht länger als alleinstehende Kernapplikation gesehen, sondern mit CRM- und vor allem BI-Systemen vernetzt. Erst der funktionierende Verbund von ERP, CRM und BI unter der Klammer eines umfassenden Stammdatenmanagements bringt den wahren Mehrwert für Unternehmen.

Was kann ERP für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beitragen?
Auch im ERP-Bereich sind die stattfindenden Veränderungen Treiber für Fortschritt und Innovation. Seit Jahren nimmt die Digitalisierung von Geschäftsprozessen weiter zu. Immer mehr Daten werden elektronisch verarbeitet oder wandern in die Cloud. 
Wir sprechen heute auch von einem disruptiven Zustand. Der technologische Fortschritt mischt die Karten neu. Eine echte Revolution ist die Verbreitung der Smartphones und Tablets gewesen. Und es geht weiter. Wir beobachten den Trend, dass aus dem Consumer-Bereich immer mehr Technologien und Devices in die Business-Welt Einzug halten. Als Beispiele ist zum Beispiel Google Glass genannt oder Microsoft Kinect. Gestensteuerung und Sprachsteuerung verändern unseren Arbeitsalltag. Schon heute ist es wesentlich effizienter, eine Nachricht in das Smartphone zu diktieren, als sie einzutippen. Als nächsten großen Trend erwarten wir, dass holografische Geräte wie die HoloLens und Oculus Rift den Markt erobern werden. Denn die damit möglichen virtuellen Realitäten nehmen Einzug in die Ingenieursarbeit, z.B. bei der Entwicklung neuer Designs und Prototypen.
ERP trägt dann zu Innovation und Wettbewerbsfähigkeit bei, wenn der Einsatz dieser Systeme nicht nur IT-Anforderungen befriedigt, sondern auch konkrete Businessvorteile bringt. Beispiele dafür sind effizientere und kostengünstigere Ressourcenplanung, bessere Lagerhaltung, mehr Wissen über den Kunden, eine verbesserte Kundenansprache und schlussendlich mehr Umsatz und höhere Margen.

Wie sieht die Zukunft von ERP Lösungen aus? Was kann man vom ERP Markt erwarten?
Goodbye, ERP! Eine Ära geht zu Ende Denn wir stehen vor einer neuen Ära. Technologie muss sich heute den modernen Herausforderungen stellen.
Social Media, mobile Anwendungen und neue mobile Endgeräte, Real time communication, das Internet of Things, neudeutsch: Industrie 4.0 und Big Data – um nur einige Schlagworte zu nennen – sind die Treiber der neuen Anwendungen.Das gilt auch und vor allem für kleine und mittlere Unternehmen. Ihre Besonderheit im Vergleich zu Großkonzernen: Für sie steht ganz klar der praktische Nutzen im Vordergrund. Software muss ihnen Arbeit abnehmen, ihnen Flexibilität geben und einfach zu bedienen sein.
Auf den Mittelstand spezialisierte Software-Hersteller wie Sage haben daher die Vereinfachung als klares Ziel und Fokus für 2016 gesetzt.
Unternehmer heute müssen ihre Geschäfte aus der Hand heraus leiten können – mit dem Smartphone, einer Smart-Watch dank smarter Software.
Unsere vielleicht gewagteste These lautet daher: ERP ist ein Auslaufmodell.  Es ist Zeit, sich zu verabschieden. Sehen Sie hier ein paar spannende Zahlen, die die Anwenderprobleme aufzeigen. 38% der KMUs weltweit bemängeln die Kosten insbesondere bei der Einführung eines ERP-Systems. 36% sind die System nicht flexibel genug. 32% kritisieren die Bedienfreundlichkeit. Bedienfreundlichkeit ist übrigens auch laut Bitkom das Top-Thema für Anwender.

Deshalb steht das Kürzel ERP ironisch interpretiert auch für:  Expensive, Regrettable und Painful! ERP-Systeme haben sich seit den 90ern zu extrem komplexen Systemen entwickelt, die alles abbilden sollen. Ergebnis: Sie sind schwer zu verstehen und schwer zu handeln. Den Nutzern werden oftmals diese Systeme aufgebürdet – unabhängig von ihren Rollen und Bedürfnissen. Sie werden ins Applikations-Design gezwängt. Ob sie wirklich die Daten bekommen, die sie brauchen; ob sie schnell und effizient mit dem System arbeiten können? Diese Fragen werden oft gar nicht erst gestellt. Die Agilität fällt dem ERP oftmals zum Opfer. Der Mittelstand braucht daher einfachere, flexiblere und schnellere Lösungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wussten Sie, das 75% der Unternehmen laut unserer Erhebung gerade einmal 10% der Funktionen ihres ERP-Systems nutzen? Zum einen brauchen sie den Überhang an Features oftmals nicht. Zum anderen sind sie zum Teil schier nicht in der Lage, ihn zu nutzen. Als Folge verlieren Unternehmen Geld und Zeit. So können Firmen mit besser nutzbaren Daten ihre Effizienz um 10% steigern.  Unternehmen mit besserer Business Intelligence sind viermal häufiger in der Lage, ihren Bestand zu optimieren und sind damit im Schnitt 2.2% profitabler, wie IDG erhoben hat.

Skalierbare, offene und modulare Lösungen sind daher die Zukunft. Nicht mehr ein ERP, dass alles kann, ist Zentrum der IT, sondern eine Reihe verbundener Services. Wir bei Sage sprechen daher auch von Business Management Solutions – kurz BMS.

Warum wollen wir weg vom ERP, hin zum BMS? Weil wir glauben, dass die monolithischen Software-Riesen den modernen Ansprüchen nicht mehr gerecht werden, die Cloud Services, Big Data und das Internet of Things mit Millionen von untereinander vernetzten Sensoren und Maschinen an das Kontrollzentrum der Zukunft, dem Business Management System stellen.  Daher arbeiten wir als Sage auch mit Hochdruck an neuen Systemen mit offenen Schnittstellen, integrierten BI-Funktionen, anpassbaren mobilen Apps und neuen Bedienkonzepten, die wir aus den Social Media entleihen, um unsere Kunden für den digitalen Wandel besser zu wappnen.

Bessere Zusammenarbeit, mobiler Zugang, neue Rollen-basierte Bedienkonzepte, die Optimierung von Kerngeschäftsprozessen, Zeit- und Ressourcenersparnis: Das sind die Vorteile von BMS. ERP in seiner alten Form wird aus unserer Sicht daher keinen Bestand haben. Es ist also Zeit, sich langsam aber sicher von ERP zu verabschieden. Um agil zu bleiben, um auf die neuen Trends und technologischen Anforderungen reagieren zu können und um Kosten zu sparen. Vor allem aber auch, um nicht gegen die schnellen kleinen Unternehmen & Start-ups wie Uber, AirBnB oder anderen, die auf den Markt kommen, auf lange Sicht zu verlieren.

Der Confare ERP-Infotag ist jährlicher Treffpunkt für ERP Entscheider, mit zahlreichen aktuellen Umsetzungs- und Erfahrungsberichten. Die führenden Anbieter zeigen die Potenziale Ihrer Lösungen und Integratoren präsentieren ihre Branchenerfahrung. Ing. Werner Hatteier, Technischer Geschäftsführer der TILLY Holzindustrie GesmbH wird zeigen, wie mit Sage BMS Industrie 4.0 Ansätze im Unternehmen umgesetzt wurden. Anmeldung und Details: www.erp-infotag.at

Blogtipp: http://blog.sage.de/  

Die Blockchain ist der Tod des Mittelsmannes - Experteninterview: Wo es Einsatzmöglichkeiten gibt und warum ganze Geschäftsmodelle bedroht sind.

Max Tertinegg von Coinfinity zeigt auf der Confare Konferenz #Digitalize 2016 am 21. Juni die Chancen des Themas Blockchain auf, verschweigt aber auch nicht, dass viele bestehende Geschäftsmodelle dabei überflüssig werden könnten. Vor allem die Finanzindustrie ist massiv betroffen.
Für wen wird Ihrer Ansicht nach das Thema Blockchain Bedeutung haben? Wer sollte sich damit befassen?
Das Bedeutung der Blockchain-Technologie kann heute wohl noch gar nicht in ihrer Gesamtheit abgeschätzt werden, ähnlich wie die Bedeutung des Internets in dessen Anfangszeit noch nicht klar erkennbar war. Was sich aber abzeichnet ist, dass sie eine Welle der Dezentralisierung auslösen könnte. Viele Prozesse (nicht nur im Finanzbereich) benötigen heute einen Mittelsmann, der die Integrität des Systems garantiert. Diese Intermediäre könnten durch Blockchain-Anwendungen überflüssig werden und sollten sich daher rechtzeitig mit dieser Technologie befassen.
Wie sehen im Moment Anwendungsbeispiele aus?
Ein sehr bekanntes Anwendungsbeispiel ist die digitale Währung Bitcoin, mit deren Hilfe monetärer Wert sehr schnell und günstig rund um den Globus geschickt werden kann, ohne dass es dazu eines Mittelsmanns bedarf. In der Tat hat die Blockchain-Technologie gleichzeitig mit der Entwicklung von Bitcoin das Licht der Welt erblickt. Neben Bitcoin können aber auch andere Anwendungen auf Blockchain-Basis realisiert werden. Vor allem in Verbindung mit sogenannten “Smart Contracts” entstehen dadurch viele neue Möglichkeiten. Als aktuelles Beispiel dazu sei Slock.it genannt, eine Firma, die die Verknüpfung von physischen Objekten mit Blockchain-Technologie herstellen möchte. Viele Anwendungen sind aber noch im Experimentierstadium, so wie auch das Thema der Blockchain-Technolgoie allgemein noch in den Kinderschuhen steckt.
Mit welchen Anwendungen ist in Zukunft zu rechnen?
Globale Zahlungsmittel, digitale Rechteverwaltung, Peer-to-peer Kredite, Marktplätze, digitale Wahlen, Cloud-Speicher, digitale Identitäten – all das sind Anwendungen, die auf Basis einer Blockchain in dezentraler Weise verwirklicht werden könnten. Auch sogenannte DAOs (dezentrale autonome Organisationen) rücken durch Blockchain-Technologie und Smart Contracts in Reichweite.
Was sind die Auswirkungen auf die Finanzdienstleistungsbranche?
Digitale Assets lassen sich auf einer Blockchain einfach verwirklichen. Damit können z.B. Unternehmensbeteiligungen, Grundbucheinträge oder generell
Eigentumsrechte jeglicher Art ohne Zuhilfenahme einer Drittparte abgebildet werden. Auch der Handel, Transfer und die Ausgabe dieser digitalen Assets können sich ohne Intermediäre auf Blockchain-Basis verwirklichen lassen. Die potenziellen Auswirkungen auf bestehende Finanzdienstleister sind damit enorm, weil viele der bestehenden Geschäftsmodelle überflüssig gemacht werden könnten.
Welche Chancen ergeben sich für Unternehmen?
Einerseits gibt es große Chancen für Unternehmen, ihre eigenen Strukturen effizienter zu machen. Andererseits bieten sich viele Möglichkeiten für Start-Ups, mit Blockchain-Technologie neue Produkte und Services zu entwickeln. Es muss aber auch angemerkt werden, dass momentan ein Hype um das Thema Blockchain zu bemerken ist. Wenn auch enormes Potenzial zu erkennen ist, so kann doch nicht jeder Prozess durch Blockchain-Technologie verbessert werden.

Auf der Confare Veranstaltung #Digitalize 2016 berichten CIOs und CMOs aus Unternehmen wie Erste Bank, News Gruppe, Styria, Steyr Mannlicher, Porsche Informatik uvm. über ihre Wege in die Digitale Welt. Anmeldung und Details hier: http://www.confare.at/12660_DE-7403_%23Digitalize_2016_-_Get_Digital_-_Get_Creative-Einfuehrung.htm

Die Top 3 Faktoren für Risikomanagement im Digitalen Zeitalter: Samuel Brandstätter, avedos im Bloginterview

Wenn sich Alles verändert, hilft professionelles Riskmanagement mit dem Unvorhersehbaren umzugehen. Samuel Brandstätter, CEO von avedos, zeigt bei seinem Vortrag auf dem 9. Confare CIO SUMMIT gemeinsam mit Franz Hoheiser Pförtner, dem CISO des Wiener KAV, wie moderne Tools für Compliance und Risikomanagement in der Praxis funktionieren.

Was bedeutet Risiko in Zeiten des Digitalen Wandels? Wie kann man Risiko überhaupt managen, wenn kein Stein auf dem anderen bleibt?

Die Bedeutung von Risiken in der digitalen Welt hat sich gegenüber der Bedeutung in der analogen Welt nicht geändert. Es geht im Kern des Risikomanagements nach wie vor darum, sicher zu stellen, dass organisationale oder individuelle Ziele erreicht werden. Dabei bildet Risikomanagement den Rahmen um mit unvorhergesehenen Ereignissen oder Entwicklungen umzugehen und aktive Steuerungsmaßnahmen zu setzen. 

Spezifische Domänen des Risikomanagements – wie beispielsweise das Informationsrisikomanagement – gewinnen durch den digitalen Wandel stark an Bedeutung. Informationen, die bis vor einigen Jahren ausschließlich in physischer Form vorlagen, existieren heute digital – und sind damit überall und zu jeder Zeit abrufbar. War es vor einigen Jahren noch ausreichend, wertvolle Informationen mit einem guten Perimeterschutz gegenüber außen zu schützen, so bringen die viel intensivere unternehmensübergreifende Vernetzung, der Trend Daten in der Cloud abzulegen und die viel einfachere Zugänglichkeit zu Informationen über mobile Devices die Notwendigkeit mit sich, den Informationsschutz neu zu überdenken und zu gestalten. Die zunehmende Vernetzung aller Bereiche des Lebens und die damit verbundene Generierung von Daten (herfür gibt es zahllose Beispiele – vom Fitness-Tracker bis zum Connected Car, vom intelligenten Kühlschrank bis zur digitalen Patientenakte) bringt darüber hinaus auch noch völlig neue Angriffsszenarien mit sich.  

Mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten ist eine der wesentlichen Herausforderungen um im digitalen Wandel das Sicherheitsniveau aufrecht zu erhalten.

Welche Anforderungen stellt das Risikomanagement an die Prozesse und Organisation des Kunden?

Risikomanagement hat heute oft den Ruf des „Verhinderers“ – vor allem wenn es nur von wenigen Risikomanagern betrieben wird, die involviert werden müssen um bei kritischen Entscheidungen von einem Veto-Recht Gebrauch zu machen. Tatsächlich ist Risikomanagement aber eine Management-Disziplin, die von den operativen Management-Strukturen einer Organisation nicht zu trennen ist. Jeder Entscheidungsträger wägt Risiken in jedem Aspekt seines Handelns ab – ob mittels Bauchgefühl oder mit formalisierten Methoden. Das unternehmensweite Risikomanagement hat die klare Aufgabe einheitliche Methoden und Werkzeuge bereit zu stellen, die dem operativen Management dabei helfen, bessere Entscheidungen zu fällen. Interessanterweise ist zu beobachten, dass Organisationen mit einer starken Zielfokussierung Risikomanagement nicht als Hemmschuh, sondern als aktives Steuerungselement der Zielerreichung anerkennen – die operativen Manager sehen dabei die in das Risikomanagement investierte Zeit als Hilfestellung, ihre Ziele zu erreichen.

Welche Bedeutung hat dabei der „menschliche Faktor“?

Wie sich in diversen Wirtschaftskrisen gezeigt hat, kann man auch mit den besten Algorithmen nicht aus der Vergangenheit valide auf die Zukunft schließen. Risikoeinschätzungen – und die daraus resultierenden Einschätzungen der künftigen Entwicklung -  basieren im Wesentlichen immer auf drei Quellen: Daten aus der Vergangenheit, Parameter der Gegenwart in Verbindung zu den Daten der Vergangenheit und menschlichen Einschätzungen, Schlussfolgerungen, Ableitungen – also „Experts Judgement“. Ich bin der Überzeugung, dass auch in Zeiten von Big Data und mit Unmengen an verfügbaren historischen Daten der Mensch die entsprechende Schlussfolgerung ziehen wird und dabei auch immer seine subjektiven Erfahrungen und Eigenschaften eine Rolle spielen werden.

Welche Möglichkeiten bieten dazu GRC Tools? Wie sieht Ihr Einsatz in der Praxis aus?

Aus meiner Wahrnehmung gibt es zwei Arten von Softwarewerkzeugen im GRC-Umfeld. Es gibt Experten-Tools, die einen meist sehr kleinen Kreis von Experten dabei unterstützen, Daten aufzubereiten, mit speziellen Analyse- und Simulationsverfahren zu bearbeiten und auf sehr konkrete Fragestellungen statistisch nachvollziehbare Ergebniswahrscheinlichkeiten aufzuzeigen.

Die zweite Art von Werkzeugen sind Management-Systeme – also Werkzeuge, die das zentrale Risikomanagement enablen seine Governance-Funktion auszuüben. Dabei werden Prozesse und Methoden aufgebaut, die dabei helfen, eine homogene Risikomanagement-Vorgehensweise in die gesamte Management-Organisation zu tragen um damit die Zielfokussierung sowie die Resilienz gegenüber unvorhergesehenen Entwicklungen im Gesamtunternehmen zu stärken. Der größte Nutzen für Unternehmen entsteht genau dann, wenn begonnen wird, mehrere solche Management-Systeme zu integrieren um Synergien zwischen ERM, IKS, Audit Management, Compliance Management, Security Management und anderen GRC-Prozessen zu ziehen. Durch diese Integration entwickelt GRC seinen eigentlichen Mehrwert.

Was sind die 3 wichtigsten Erfolgsfaktoren für GRC im Digitalen Zeitalter?

Die Vision von avedos für GRC umfasst wesentliche Themenbereiche, die wir als kritische Erfolgsfaktoren von GRC-Initiativen – und damit auch des Erfolges des jeweiligen Unternehmens – sehen:

1.            Integration – GRC-Verantwortliche sind mehr und mehr gefordert ihre GRC-Prozess Silos aufzubrechen und zu integrieren. Vorstände können es in einer so bewegten Zeit nicht mehr akzeptieren, dass SIE in der Pflicht sind, sich aus unzähligen, nicht integrierten Berichten, das Gesamtbild aufzubauen um entscheidungsfähig zu sein. Auch ein einheitliches GRC-Tool zu implementieren, das dann erst wieder hermetisch separierte GRC-Silos in sich trägt, wird hier das Problem nicht lösen. Der Erfolg von GRC-Initiativen – vor allem aus Sicht der Vorstände und Aufsichtsräte – wird also maßgeblich davon abhängen ob GRC-Initiativen holistisch gedacht sind oder nur „alter Wein in neuen Schläuchen“.

2.            Agilität – Je schneller sich die Umwelt weiterentwickelt, desto schneller müssen sich auch Risikomanagement- und GRC-Prozesse entwickeln können. Dies verlangt höchste Flexibilität und Anpassbarkeit der eingesetzten GRC-Systeme. Es ist erforderlich alle Aspekte einer GRC-Initiative anhand des Reifegrades des Unternehmens weiterentwickeln zu können. Methoden, Prozesse, Standards- und Normen, Integrations-Szenarien, Schnittstellen  - all diese Elemente müssen sich den jeweiligen Gegebenheiten anpassen können um Sackgassen in der IT-Umsetzung von GRC zu vermeiden.

3.            Collaboration – je größer die Zielgruppe der in einen GRC-Prozess involvierten Personen ist, desto mehr ist die möglichst einfache, schnelle und transparent dokumentierte Zusammenarbeit zu GRC-Inhalten erforderlich. Dies umfasst sowohl Möglichkeiten der Personen- / Abteilungs- / Standort-übergreifenden Interaktion zu Risiken, Maßnahmen oder anderen GRC-Inhalten, als auch die Vereinfachung der Kommunikation über die unterschiedlichen Organisationsebenen.

Das Confare CIO SUMMIT ist Österreichs größter CIO Treffpunkt mit mehr als 300 IT-Entscheidern und der Verleihung des CIO AWARD an die besten IT-Manager Österreichs. Anmeldungen und Details auf www.ciosummit.at

 Die avedos business solutions gmbh ist ein Softwareunternehmen mit Sitz in Wien, das sich auf Governance, Risk und Compliance (GRC) spezialisiert hat. Das Unternehmen bietet seit 2005 flexible Softwarelösungen, mit denen GRC-Prozesse dargestellt und verwaltet werden um Risiken frühzeitig zu erkennen und Chancen optimal zu nutzen. Die Softwareplattform risk2value deckt eine Vielzahl von Anwendungsbereichen im Umfeld Enterprise Risk Management, Internes Kontrollsystem, Compliance Management, Audit Management und Informationssicherheitsmanagement ab. Zu den Kunden zählen die weltweit größten und erfolgreichsten Automobilhersteller, Versicherungen, Telekommunikations- und Handelsunternehmen.
www.avedos.com

Zwischen Tradition und Innovation - IT closes the gap: #TopCIO Michael Hochhold über Veränderungen im Bauwesen und die Rolle der IT

Von 3-D Druck bis zum Smartphone, zahlreiche Technologien und Innovationen verändern gerade das traditionelle Bauwesen. Die IT bildet die Brücke zwischen Veränderung und Tradition. CIO Michael Hochhold sorgt bei Leyrer & Graf dafür, dass die unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten nicht zur Zerreißprobe werden. Damit empfiehlt er sich für die Auszeichnung als Top CIO 2016 und den Confare CIO AWARD. (www.cioaward.at)

•             Welche Veränderungen passieren gerade in Ihrer Branche? Wo ist die IT gefordert?

Aus meiner Sicht ergibt sich in der Baubranche gerade ein unglaublich interessantes Bild. Einerseits handelt es sich um eine traditionelle Branche, welche gewohnte Abläufe über lange Zeit stets verbessert hat. Andererseits ergeben sich aufgrund der momentanen IT Schwerpunkte wie Digitalisierung, BIM, 3D Druck oder Industrie 4.0 enorme Möglichkeiten. Wir haben heute die Situation, dass der Polier auf der Baustelle mit Smartphone bzw. Tablet ausgestattet wird, um auf der einen Seite aktuelle Informationen wie geänderte Planausschnitte direkt vor Ort auf der Baustelle aufrufen zu können und um auf der anderen Seite zum Beispiel Fotos zur Baudokumentation via Cloud-Service sehr rasch den Kollegen im Büro zur Verfügung stellen zu können.

Viele dieser Veränderungen schaffen neue Möglichkeiten, geschehen jedoch auch in einer herausfordernden Geschwindigkeit für alle Beteiligten und der IT kommt dabei eine zentrale Rolle zu. Dies ergibt natürlich ein Spannungsfeld: Lieb gewonnen Gewohnheiten werden plötzlich hinterfragt und neue Anwendungsfelder ergeben sich.

•             Welche Rolle spielt die IT bei Innovation im Unternehmen? Wo sind dabei die Handlungsfelder des CIO?
Wie bereits durch die genannten Beispiele gezeigt, wird die Position der IT gestärkt. Eine Vielzahl der Innovationen werden durch die IT unterstützt oder durch die IT überhaupt erst ermöglicht. Wir sehen auch in der Baubranche den globalen Trend, dass manuelle Tätigkeiten von Maschinen übernommen werden. So wurden in China bereits 2014 erste Häuser via 3D Druck "gebaut", oder wird im Amsterdam ca. 2017 eine Fußgängerbrücke autonom von Robotern erstellt, um nur zwei weitere Beispiele zu nennen.

Getrieben werden muss das Thema Innovation vom Gesamtunternehmen, jeder hat seine Fähigkeiten und seine inhaltlichen Schwerpunkte. So sehe ich auch den CIO in der Pflicht, Innovationen im Unternehmen auf Basis der IT zu unterstützen und die IT flexibel aufzustellen, um diese Innovation unterstützen zu können.

•             Wie wichtig ist der menschliche Faktor bei der Aufgabe des CIOs? Wo sehen Sie da die Kernherausforderungen und welche Ratschläge würden Sie Kollegen dabei geben?
Gerade in Zeiten, die durch eine Automatisierung geprägt sind, in denen das Arbeiten jedes einzelnen in einem Unternehmen mehr und mehr durch IT-Systeme unterstützt wird, ist der menschliche Faktor ein extrem wichtiger. Der CIO sollte aus meiner Sicht gefilterte Informationen weitergeben, neue Möglichkeiten aufzeigen und vor allem die Angst vor Veränderung nehmen. Die IT Branche ist u.a. für ihre Schnelllebigkeit bekannt. Dieses Tempo ist für viele andere Branchen zu hoch und es ist aus meiner Sicht auch nicht sinnvoll es mitzugehen. Die gezielte Filterung von Information, die Übersetzung auf mögliche Vorteile für das Unternehmen zur gemeinsamen Beurteilung mit den Fachabteilungen ist eine zentrale Anforderung.
Darauf müssen sich auch IT Mitarbeiter einstellen. Die Zeit der klassischen IT, die Systeme aufsetzt, Datenbanken wartet und rein ein Service zur Verfügung stellt, geht dem Ende zu. Das Vertrauen der Kollegen der Fachabteilung zu gewinnen, um gemeinsam in eine spannende Zukunft zu starten ist aus meiner Sicht eine der Kernherausforderungen. Aus diesem Grund ist der interne Beratungsansatz für eine "inhouse IT" zentral, um die Kollegen der Fachabteilung in IT Themen zu unterstützen bzw. sie abzuholen. Ich persönlich habe positive Erfahrungen gemacht indem die IT transparent aufgestellt wurde. Eine „Blackbox“ als IT, in welche Themen eingeworfen und irgendwie gelöst werden, schafft kein Vertrauen. Wenn ich einen Ratschlag an Kollegen weitergeben darf: Laden Sie die Fachbereiche ein, die IT näher kennen zu lernen.

•             Welche Fähigkeiten muss ein #TopCIO vereinen?
Um ein guter CIO zu sein, muss man aus meiner Sicht sehr breit aufgestellt sein. Die technische Basis ist wie ich finde unumgänglich, jedoch hat sich die Aufgabenstellung stärker in Richtung "business" verschoben. Um den Anforderungen gerecht zu werden, stellen Beratung der Geschäftsführung, kontinuierliche Weiterentwicklung der eigenen Person und der Abteilung, sowie Evaluierung von Branchentrends unter Bezugnahme auf die Kernkompetenz des Unternehmens ein, aus meiner Sicht, gutes Grundgerüst dar. Aufgrund der zuvor angesprochenen Geschwindigkeit der IT Branche wird nicht selten der CIO auch als "Chief Innovation Officer" benannt, da die Erwartungshaltung eben auch in Unterstützung bei Innovation geht und dem sollte er auch gerecht werden.

•             Welche Bedeutung hat für Sie der Confare CIO AWARD? Warum ist es wichtig, die besten IT-Manager auszuzeichnen und was bedeutet die Auszeichnung für Sie selbst?
Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass die Auszeichnung nicht nur den CIO betrifft, sondern das gesamte Unternehmen. Es zeigt, dass diesem zukunftsträchtigen Thema die entsprechende Aufmerksamkeit gegeben wird und die neuen Möglichkeiten erkannt wurden. Für mich persönlich wäre der CIO AWARD eine Anerkennung die zeigt, dass wir im Mittelstand auch mit weniger Ressourcen die richtigen Weichen gestellt haben und für veränderte Rahmenbedingungen in unserer Branche gerüstet sind.

Der Confare CIO AWARD wird auf dem 9. CIO & IT-Manager Summit am 6/7. April von Confare in Zusammenarbeit mit EY und dem CIO Guide verliehen. Bereits 300 hochkarätige IT-Entscheider haben sich angemeldet – Sichern Sie sich Ihre Teilnahme auf www.ciosummit.at – diese ist für CIOs und IT-Manager kostenlos.

#TopCIO - Change-Management bei Lufthansa Global Business Services – CIO Klaus-Uwe Höffgen: Veränderung funktioniert nur, wenn die Betroffenen einbezogen werden

Als CIO hat Klaus Höffgen den Aufbau der Lufthansa Global Business Services als Shared Service Center IT federführend gestaltet. Im Blog-Interview gibt er einen Ausblick auf seinen Keynote Vortrag auf dem 9. Confare CIO SUMMIT am 6/7. April in Wien und spricht über die Rolle von Change Agents, die menschlichen Aspekte bei einem Change-Projekt und die Rolle des CIOs in Zeiten der Digitalen Transformation.

-             Was war die Ausgangslage für die Neupositionierung Ihrer IT?

Die Lufthansa Global Business Services (LGBS) wurde 2013 als neue Gesellschaft innerhalb der Lufthansa Gruppe gegründet. Mit Jahresbeginn 2014 bestand die Mannschaft der LGBS i.W. aus der Leiterrunde, d.h. der Geschäftsführung, den 9 „direct reports“ sowie einigen wenigen Mitarbeitern. In der IT gab es den CIO sowie einen Mitarbeiter. Danach erfolgte eine Reihe von Betriebsübergängen, die dann auch IT Teams mitbrachten. Am Ende des Jahres 2014 hatte die IT bereits 6 Teams mit insgesamt ca. 100 Mitarbeitern.

Natürlich bringt eine solche Entstehungsgeschichte vielfache Probleme mit sich. Jedes Team hat eigene Prozesse, Tools und vor allen Dingen seine eigene (Arbeits-) Kultur. Aus dieser heterogenen Ausgangslage galt es eine schlagkräftige IT-Abteilung zu formen.

-             Was waren die Erfolgsfaktoren um den Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten?

Im Rahmen von Betriebsübergängen ist es wichtig, die Leistungs- und Know-how Träger von der neuen Gesellschaft zu überzeugen. Darüber hinaus muss man sich die einzelnen Teamstrukturen genau ansehen und insbesondere Meinungsführer für die neue Abteilung gewinnen. Hat man den Übergang erst einmal erfolgreich, d.h. mit operativer Stabilität, überstanden, kann man sich den integrativen Aufgaben zuwenden.

Um aus der heterogenen Struktur der Abteilung zu einem homogenen Zielbild zu gelangen, benötigt man möglichst viele „Change-Agents“ aus den eigenen Reihen. Wir haben dazu verschiedene Arbeitsgruppen gebildet, die sich um Themen wie Mission-Statement der IT, Strategische Ausrichtung als Demand IT, Dokumentations¬richt¬linien etc. kümmerten. Für diese Gruppen konnte sich jeder melden und konstruktiv mitarbeiten.

Ich bin davon überzeugt, dass Veränderung nur funktionieren kann, wenn die Mitarbeiter ausreichend Möglichkeiten haben, sich selbst einzubringen.

-             Welchen Einfluss hat der Digitale Wandel auf Ihre Aufgabe und Rolle?

Die LGBS ist ein Shared Service Center (SSC) für die Prozessbereiche HR, Finance, Procurement und Revenue Accounting. Als SSC geht es natürlich darum, die Prozesse zu standardisieren und, unter Ausnutzung von offshore-Potentialen, möglichst kostengünstig zu produzieren. Somit legen viele SSC heute den größten Schwerpunkt auf Migration ihrer Operations in Länder mit günstigeren Arbeitskosten. Auf Dauer wird diese Optimierung allerdings Grenzen erreichen. Somit bleibt der zweite große Hebel der SSC: die Standardisierung und die damit mögliche höhere Automatisierung der Prozesse.

Aus meiner Sicht muss der SSC CIO diese Standardisierung und Automatisierung IT-seitig strategisch vorantreiben. Das ist im ersten Schritt schwierig, weil bei vielen SSC die Migration zu offshore-Standorten oberste Priorität genießt. Durch die Standardisierung und Automatisierung werden aber mittel- und langfristig sowohl höhere Qualitätslevel, als auch umfangreichere Auswertungsmöglich¬keiten realisierbar, die dann auch höherwertigere Serviceangebote der SSC  generieren werden. Somit sehe ich den digitalen Wandel auch als zentralen Treiber für die Weiterentwicklung der Shared Service Center.

-             Welchen "menschlichen" Herausforderungen sehen Sie sich als CIO gegenüber - und wie gehen Sie damit um?

In meinem konkreten Fall als CIO der LGBS sehe ich nach wie vor große Herausforderungen in der Integration meiner einzelnen Teams. Auch 1-2 Jahre nach einem Betriebsübergang ist bei manchen Mitarbeitern immer noch ein Vorbehalt gegenüber der neuen Gesellschaft spürbar. Hier ist viel Geduld und Nachhaltigkeit gefordert, um zu einem neuen Abteilungs-Spirit zu kommen.

Generell haben wir in der IT heute allerorten mit der Beschleunigung der Prozesse und dem Bedarf nach Agilität zu kämpfen. Die „IT der zwei Geschwindigkeiten“, die von vielen gefordert oder postuliert wird, muss von den Mitarbeitern auch umgesetzt und gelebt werden. Dazu ist viel Veränderung notwendig. Die klassischen IT-Tugenden wie Stabilität, (Daten-) Qualität und strategische Planung werden durch agile Entwicklungen und Projektmethoden teilweise abgelöst oder weiterentwickelt. Dies erfordert neue IT-Tugenden, die wir trainieren und umsetzen müssen.

Aus meiner Sicht werden die internen Mitarbeiter der IT-Abteilung weiter an Bedeutung gewinnen. Die Steuerung der IT der zwei Geschwindigkeiten stellt hohe Anforderungen an jeden einzelnen von ihnen. Die dafür benötigten Skills müssen wir weiter entwickeln und dauerhaft im Unternehmen verankern. Hier ist intensives HR-Management gefragt.

Treffen Sie Klaus-Uwe Höffgen und mehr als 300 hochkarätige IT-Entscheider aus der DACH Region auf dem 9. Confare CIO SUMMIT in der Orangerie des Schloss Schönbrunn in Wien. Anmeldung und Details auf www.ciosummit.at

 

DAS ERP SPECIAL 2015 - Digitalisierung, Industrie 4.0 und spannende Fragen an SAP

Zum Confare ERP Special 2015

 

Wie reif ist Osterreichs Wirtschaft für das digitale Business?

Diese Frage stellen die Experten aus dem Hause Software AG und wir von Confare im Vorfeld des 8. CIO & IT-Manager Summits im Zuge unseres DIGITAL BUSINESS ASSASSMENTs 2015. Ihr Input ist gefragt – in wenigen Minuten haben Sie den Fragenkatalog durch und erhalten im Gegenzug kostenlos die Studienergebnisse.

Link zum DIGITAL BUSINESS ASSESSMENT 2015 

Was sind die 4 Eckpfeiler eines DIGITALEN Unternehmens?

Die Ergebnisse der Studie werden auf dem CIO SUMMIT dem Publikum vorgestellt. In den Vorbereitungen haben wir ein Gespräch geführt mit Christoph Strnadl. Er ist anerkannter Experte rund um das Management von Prozessen und beschäftigt sich in großen internationalen Beratungsprojekten mit den Voraussetzungen für Erfolg im Digitalen Business.

Wie sehr ist die Digitale Business Transformation eine CIO Aufgabe?

„Software eats the world“ ist eine der zahlreichen Charakterisierungen der Digitalen Transformation. Fakt ist, dass tatsächlich die IT der Treiber und Motor dieser Transformation ist, da diese Veränderung des Geschäfts naturgemäß gerade durch und mit digitalen Technologien erfolgt. Damit ist die Digitale Business Transformation auf jeden Fall auch CIO Aufgabe.

Aber „beruhen auf“ heißt nicht „identisch sein mit“. Und genauso wenig, wie ein Motor allein weiß, wo er hinfahren soll, genauso wenig, wie der (Halb-) Wilde auf seiner Maschin‘ (© Qualtinger) eine Ahnung hat, wo er hin fährt (Hauptsache, er ist schneller dort), genauso wenig reicht der CIO alleine aus, um diese Transformationsleistung zu erbringen: Er oder sie braucht dazu ein Gegenüber auf Augenhöhe, eine (oder einen) CEO oder einen CSO (Chief Sales Officer) oder CxO, der mit ihr (oder mit ihm) gemeinsam das Ziel dieser Transition in ein Digitales Business plant, eine geschäftsrelevante digital Vision konzipiert und dann ein entsprechendes Veränderungsprojekt exekutiert.

Man könnte so ein Vorgehen auch „Co-creation“ (gibt es dafür ein passendes deutsches Synonym?) nennen, aber es sind wohl in der Tat zwei Rollen – Geschäft und Technologie – von Nöten, um beide Perspektiven miteinander versöhnen zu können.

Was sind die Kernbereiche, die im Digital Business Assessment erhoben werden? Was macht ein Unternehmen reif für die Digitalisierung?

Jede Veränderung setzt an einem Status Quo („Present Mode of Operation“, Ist-Zustand) an und versucht, einen erstrebenswerten Zielzustand, eine Vision zu realisieren („Future Mode of Operation“, Soll-Zustand). Dazwischen liegt das Projekt, der „Transition State“, in der diese Veränderungsarbeit passiert. Das ist auch bei der Digitalen Transformation nicht anders. Der Aufwand dieser Veränderung hängt daher von der Ausprägung des Ist-Zustands ab (Wie nahe oder wie weit weg vom Zielzustand ist er) und von der Art und Weise, wie in dem betrachteten Unternehmen Veränderungen gemanagt und realisiert werden. Und genau diese beiden Dimension erheben wir: Den Status Quo und die Transformationsfähigkeit.

Beim Status Quo gehen wir unter anderem darauf ein, wie flexibel und reaktionsfähig ein Unternehmen hinsichtlich seiner Prozesse und seiner IT aufgestellt ist, aber auch wie gut es seine Prozesse und Geschäftsobjekte „managed“ und „im Griff“ hat.

Die Transformationsfähigkeit wiederum wird stark durch den Reifegrad des Business/IT-Alignments, der Ausrichtung von Fachbereichsstrategie und IT-Strategie, und den für diesen Steuerungsprozess verwendeten Verfahren und Tools bestimmt.

Wie kann die strategische Abstimmung erfolgen, um gemeinsam erfolgreich zu sein?

Es ist sehr schwierig bzw. durchaus aufwändig, die digitale Veränderungen zu planen, wenn man keinen (oder nur einen geringen) Überblick über sein aktuelles IT Portfolio (Applikationen, Systeme, IT-Prozesse, IT-Kosten, IT-Leistungen) hat. Da im Digitalen Unternehmen die IT (wie oben schon angedeutet) der „Motor“, also der Betreiber der digitalen Prozesse und der Hüter der digitalen Assets sein sollte, würden eigentlich sehr klassische Ansätze im Bereich IT Portfolio Management eine sehr gute Ausgangsbasis für die gemeinsame Diskussion des CIOs mit einem CxO Gegenüber aus dem Fachbereich bilden. Da digitale Prozesse (wie schon vor 15 Jahren vor der Internet-Bubble: Ich erinnere an das Phänomen der Dis-Intermediation ;-) tendenziell ihre massiven Vorteile ausspielen, wenn sie applikations- und organisationsübergreifend ablaufen, kommt es bei der strategischen Planung eher auf den Überblick, auf die Zusammenhänge, auf die Architektur an und weniger auf jedes Detail im Java Code oder im Storage Server.

Auch schwierig für etliche Unternehmen: Man sollte seine eigenen Prozesse kennen – sonst wird es eher schwierig, diese in Richtung digitale Prozesse mit digitalen Assets (siehe nächste Frage) zu verändern. Und da man – wie wir alle seit den 1990er Jahren wissen –Prozesse nicht wirklich sehen oder angreifen kann, braucht es geeignete Darstellungsformen (um nicht zu sagen: Modelle), um diese Elemente sichtbar und damit überhaupt erst gestalt- und veränderbar zu machen. Wenn ich nicht weiß, wo ich heute welche „klassischen“ (also nicht digitalen) Interaktionspunkte mit meinem Kunden habe: Wie wollte ich dann diese „digitalisieren“?

Was sind die Assets, die im Unternehmen vorhanden sein müssen?

Obwohl es keine allgemeingültige Definition eines „Digitalen Unternehmens“ gibt, haben sich einige Kernelemente herauskristallisiert, die sozusagen den Begriffskern ausmachen. Dazu zählen

(i)           digitale Assets – also eine digitalisierte Form der (möglicherweise: aller) Geschäftsobjekte wie digitale Lieferscheine, digitale Aufträge, digitale Akten, digitale Pläne, u.s.f.

(ii)          digitale Prozesse – Da umfasst neben der klassischen Prozessautomatisierung aber auch alle sonstigen Arten der Digitalisierung von Prozessen, wie Case Management, (automatische) elektronische Kommunikation zwischen Prozessbeteiligten, die Steuerung der Prozesse auf Basis von in den Systemen gemessenen (Prozess-) Kennzahlen (anstelle von Stricherllisten oder manuellen Reports) oder das automatische Reagieren auf Ereignisse.

(iii)         digitale Interaktionen mit Stakeholdern – Da spielen die mobilen Endgeräte („digital Touch-Points“) eine wesentliche Rolle, über die in diesem Falle oft Kunden, aber auch Lieferanten oder Mitarbeiter die Prozesse und Leistungen eines digitalen Unternehmens abgreifen.

(iv)         digitale Services – wenn Unternehmen ihre Leistungen von physischen Gütern (bspw. die Tonträgerindustrie) auf rein elektronische Güter (MP3-Files) umstellen können. Naturgemäß gilt das nicht für alle Branchen: Eine Seife zum Händewaschen ist Teil eines chemischen Prozesses, der sich wohl kaum „digitalisieren“ lässt, genauso wenig wie sich ein Auto „wegdigitalisieren“ lässt. Aber rund um physische Services werden eine heute noch gar nicht abschätzbare Vielfalt an digitalen Services entstehen, die das physische Gut entsprechen augmentieren.

Welche Rolle spielen die aktuellen Technologietrends?

Ich würde ketzerisch fast behaupten, dass mit Ausnahme von Mobile Computing, Industrie 4.0 bzw. dem Internet of Things (IoT) etliche gängige Hypes wie Social Media, Big Data oder auch Cloud Computing den Blick auf das Wesentliche, nämliche die oben angeschnittenen 4 Kernelemente eines digitalen Unternehmens, verstellen.

Zugegeben, Cloud Computing kann durchaus ein Beschleuniger der Transformation in Richtung Digitales Unternehmen sein, aber Cloud Computing beantwortet ja überhaupt nicht die Frage, welche (digitalen) Fachfunktionen oder (digitalen) Prozesse ein Unternehmen denn aus der Cloud beziehen sollte.

Ja, auch Social Media wird im Sinne der digitalen Interaktion eine wichtige Rolle als Kanal spielen – aber ein Digitales Unternehmen kann so viel mehr sein, als nur ein Social Media Outlet von mediokren, nichtdigitalisierten unternehmensinternen Prozessen.

Mobile Computing hingegen ist hier natürlich ein extrem wichtiger Treiber in Richtung digitaler Interaktionen, der – siehe etwa Mobile Banking – auch in konservativeren Industriezweigen schon massive Veränderungen hervorgerufen hat.

Industrie 4.0 bzw. die Themen rund um das Internet of Things wiederum stellen als konzeptive Ansätze die absolut richtigen Fragen. Die schweben daher auch eine kleine Abstraktionsebene über den konkreten Trends und schüren gerade so extrem spannende neue Bündel aus durchaus bekannten Technologien (ich denke da an Kommunikationstechnologien im Bereich „Messaging“, die wir seit den 1980er Jahren kennen ;-).

Die Ergebnisse des Digital Business Assessment werden präsentiert auf dem 8. Confare CIO & IT-Manager Summit am 25/26. März 2015 in Wien – Anmeldung Details finden Sie auf www.ciosummit.at

Die Umfrage erreichen Sie auf https://de.surveymonkey.com/s/DBA2015AT 

CDO - Der Chief Digital Officer als Querulant oder Visionär?

Die Hamburg Port Authority betreibt seit 2005 das Hafenmanagement der Freien und Hansestadt Hamburg und ist für alle behördlichen Belange des Hamburger Hafens zuständig. Mit rund 1800 Beschäftigten wird der Hafenbetrieb sichergestellt, die Hafenentwicklung sowie die Entwicklung und Unterhaltung der Infrastruktur. Die HPA ist Ansprechpartner für alle Fragen der Sicherheit des Schiffsverkehrs, der Hafenbahnanlagen, des Immobilienmanagements, der wasser- und landseitigen Infrastruktur sowie der wirtschaftlichen Bedingungen im Hafen.

In dem 2012 erschienenen Hafenentwicklungsplan 2025 hat sich die HPA ehrgeizige Ziele gesetzt. Unter dem Motto „Hamburg hält Kurs – der Hamburger Hafenentwicklungsplan bis 2025 und seine strategische Hafenplanung“  wurde erarbeitet, wie der Hamburger Hafen seine Wettbewerbsposition langfristig erhalten und Wachstumspotentiale nutzen kann, wie die Arbeitsplätze im Hafen nachhaltig zu sichern seien und die Wertschöpfung des Hafens in Hamburg zu steigern.

Seit Januar 2009 lenkt Dr. Sebastian Saxe als Mitglied der Geschäftsleitung, CIO und Leiter Services die IT Geschicke der HPA und verantwortet den Ausbau und die Weiterentwicklung der IT-Landschaft um diese Ziele möglich zu machen. Inzwischen ist er als einer der wenigen Chief Digital Officer mit der Aufgabe betraut, den Hafen Hamburg auch in Zeiten der Digitalen Business Transformation als einen der bedeutendsten Seehäfen der Welt zu positionieren

„Als CDO ist mein Aufgabengebiet sehr vielfältig und verlangt vor allem eines: Überzeugungskunst!“, umreißt Sebastian Saxe sein Tätigkeitsfeld. „Es umfasst insbesondere die Strategieentwicklung und das Gestalten des Business-Case für die Digitalisierung, sowie deren konkrete Umsetzung.“ Dabei ist Fingerspitzengefühl gefragt. Als Keynote-Speaker beim 8. Confare CIO & IT-Manager Summit stellt Saxe eine bewusst provokative Frage: „Der CDO als Visionär oder Querulant?

„Da die Digitalisierung eines Unternehmens nahezu alle Geschäftsbereiche betrifft, mischt sich ein CDO auch in alle Prozesse ein.“  Beginnend bei internen Workflows, über Self-Services der Hafenkunden bis hin zum Einsatz des „Internets of Everything“ reicht der Impact des Digitalen Wandels auf das Geschäft des Logisikumschlagplatzes.

Die IT spielt natürlich eine wesentliche Rolle, Im Vergleich zu seiner Aufgabe als CIO ist vom CDO noch mehr Prozessverständnis und „Vermittlungsvermögen“ gefordert. „Die Fähigkeit Menschen bei der Einführung etablierter Technologien mitzunehmen ist genauso unerlässlich für den CDO wie Mut und Forschungsarbeit bei der Einführung von „on the Edge“-Technologien.“

Wie unterscheidet sich die Rolle des CDO von der des CIO? Vor welchen digitalen Herausforderungen steht die HPA?  Wie kann die Digitalisierung für den weltberühmten Hafen Hamburg in Zukunft ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein? Diese Fragen erläutert Dr. Sebastian Saxe im Rahmen des Vortrages auf dem 8. Confare CIO & IT-Manager Summit am 25/26. März 2015 in Wien. Die Veranstaltung stellt mit dem CIO AWARD und zahlreichen hochkarätigen Vorträgen DEN österreichischen IT-Treffpunkt von internationalem Format dar. Anmeldung und Details zum umfangreichen Konferenzprogramm auf www.ciosummit.at

Compliance Management: Nur was die Führungsmannschaft vorlebt, wird zur Unternehmens-Praxis

Compliance Management soll Unternehmen vor Rufschädigung und Geldstrafen, sowie Mitarbeiter vor Haftungen schützen. Dazu braucht es mehr als nur ein ‚positives Wertebild‘ und die Mahnung sich an die wichtigsten Normen zu halten – meint Britta Druml, die gerade in einem großen österreichischen Unternehmen eine konzernweite Compliance Struktur aufbaut. Welche organisatorischen und strategischen Weichenstellungen es braucht verrät sie im Interview.

Wann wird das Thema Compliance für ein Unternehmen aktuell?

Das Thema Compliance kann aus verschiedenen Gründen plötzlich aktuell werden: Zum einen sind es Veränderungen in der Gesellschaftsstruktur, z.B. die Übernahme durch ein Unternehmen, welches bereits ein Compliance-System hat, zum anderen ist es häufig die Zusammenarbeit mit großen Unternehmen aus dem angelsächsischem Raum, welche die Beschäftigung mit dem Thema Compliance erzwingt. Seltener ist es bei mitteleuropäischen Unternehmen - meiner Beobachtung nach - die eigene Überzeugung von der Wichtigkeit von Compliance-Themen. Förderlich für ein wachsendes Interesse an der Implementierung eines Compliance-Systems ist zweifellos die Medienberichterstattung über die Verhängung von Bußgeldern in Millionenhöhe aufgrund von Compliance-Verstößen.

Was sind die wichtigsten Eckpfeiler von Compliance Strukturen?

Die Themen, die eine Compliance-Struktur abbilden muss, hängen stark von der Branche, aber auch der Mitarbeiterstärke anderer "seelenverwandter" Abteilungen (Rechts-, Revisions-, Personalabteilung) ab. Hat ein Unternehmen für sich erst einmal definiert, welche Themen von "Compliance" zu behandeln sind, erscheint mir eine Zusammenfassung dieser identifizierten Themen in einem Verhaltenskodex ("Code of Conduct") sehr wichtig. Dass von der Führung ein zentraler Ansprechpartner ("Compliance Manager") für Fragen rund um diese Themen ernannt werden muss, steht außer Zweifel. Als dritter Pfeiler, denke ich, braucht es eine Meldemöglichkeit für Compliance-Verstöße, die nicht unbedingt nur den Mitarbeitern zur Verfügung steht, sondern auch Geschäftspartnern.

Welchen Stellenwert hat ein unternehmensweites Wertebild in der tatsächlichen Praxis?

Wertestandards oder ein Wertebild finden sich zwar häufig als Bestandteil im Code of Conduct, den ich als Grundlage eines Compliance-Systems verstehe, wieder, aber trotzdem sollte Compliance nicht auf kaum messbare Wohlverhaltensregeln reduziert werden. Compliance geht darüber hinaus und soll sicherstellen, dass ein Unternehmen und seine Mitarbeiter nicht aus Unkenntnis gegen Gesetze verstoßen und haftbar gemacht werden. Kurz: ein Wertebild ist nice to have, aber ein Compliance-System, mit dessen Hilfe Strafzahlungen oder ein Reputationsverlust verhindert wird, ist immens wichtig für eine Risikominimierung im Geschäftsalltag.

Wie sehr beschäftigen sich die "einfachen" Mitarbeiter mit den Werten des Unternehmens?

In vielen Unternehmen werden mit viel Aufwand Poster, Schreibtischunterlagen u.ä. mit den für das Unternehmen geltenden Werten verteilt. Aus meiner Erfahrung heraus führt das beim einfachen Mitarbeiter eher zu Häme und Kränkung, nach dem Motto: "Aha, JETZT soll ich fair zu meinen Kunden sein? - Was war ich denn bislang???" Ein schriftlich festgehaltenes Wertebild gehört zwar heute zum Standard jedes größeren Unternehmens, aber nur dann, wenn der einfache Mitarbeiter durch persönliche Erlebnisse mit Führungskräften die verlautbarten Werte in der Praxis vorgelebt bekommen hat, wird ein Wertebild von den Mitarbeitern ernst genommen.

Wie hängt die Unternehmensstrategie mit dem Compliance Risiko Management zusammen?

Sobald die Unternehmensführung entschieden hat, die Geschäftstätigkeit zu internationalisieren und wirtschaftlichen Erfolg dauerhaft sicherstellen zu wollen, denke ich, dass sie an der Einführung einer Compliance Struktur nicht vorbei kommt. Durch die Auslandstätigkeit potenzieren sich die Compliance-Risiken und man wird mit Usancen konfrontiert, die ein Unternehmen vorher wahrscheinlich nicht kannte. Ich denke da an Anfragen von ausländischen Kunden, ob Lieferanten-Screenings durchgeführt werden oder die Aufforderung, irgendwelche Erklärungen zum Datenschutz oder zum Kampf gegen Korruption zu unterschreiben. Um all das von der Wichtigkeit her richtig einordnen zu können, braucht es Personen, die den Entscheidungsträgern beratend zur Seite stehen. Das heißt, ein Eintritt in neue Märkte beispielsweise kann intern auch die Implementierung neuer - mit Kosten verbundenen - Prozesse erforderlich machen, was bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie beachtet werden sollte. Ist ein Unternehmen nur am Inlandsmarkt tätig, kann die Einführung einer Compliance Struktur trotzdem sinnvoll sein. Zum Beispiel können über das Meldesystem Schwachstellen in der Geschäftspraxis frühzeitig erkannt werden. Die Art und Weise, wie die Schwachstellen zukünftig zu vermeiden sind, fließt möglicherweise wiederum in die Unternehmensstrategie ein.

Dr. Britta Druml (LL.M., LL.M.Eur.) ist seit 2011 als Juristin in der Konzern-Revision von Novomatic tätig und kümmert sich um den Aufbau einer konzernweiten Compliance-Struktur. Nach ihrem Jus- und Wirtschaftsstudium (Export) in Österreich, Spanien und Deutschland sammelte Britta Druml Arbeitserfahrung in der Europäischen Kommission (GD Wettbewerb) sowie als Rechtspraktikantin am Gericht. Die erste berufliche Station führte sie zu KPMG nach Köln, wo sie im Bereich Wirtschaftskriminalitätsbekämpfung forensische Untersuchungen in Unternehmen vornahm. Es folgte ein Branchenwechsel mit mehrjähriger Tätigkeit in der internationalen Forderungsabsicherung in Hamburg und Wien (Euler Hermes, Aon), wobei sie für die Mitteleuropa-Holding des US-amerikanischen Konzerns Aon ein Compliance-System implementierte.

Am 29. November 2012 referiert Dr. Druml in Wien bei dem Seminar: Compliance Management Kompakt




 

CIOs im Portrait: Hannes Gutmeier, IMMOFINANZ Group: Der IT-Leiter im Spannungsfeld zwischen Technologie und Prozessen

Nachdem Hannes Gutmeier 2004/2005 eine im Sara Lee Konzern beispielhafte SAP Einführung gemeistert hatte übernahm er als IT Leiter der BUWOG Gruppe die Aufgabe, das IT Team neu zu strukturieren und für neue Aufgaben fit zu machen. Im Herbst 2006 wurde im Unternehmen ein umfassendes Optimierungsprojekt gestartet in dessen Rahmen zentrale Geschäftsprozesse gestrafft, die IT-Landschaft komplett modernisiert und eine integrierte Immobiliensoftwarelösung eingeführt wurde. Nachdem auch diese Aufgabe erfolgreich erledigt war, wurde er von Vorstand Daniel Riedl als Head of Group IT in die Konzernzentrale der IMMOFINANZ Group geholt.
Im Frühjahr 2009 Stand Hannes Gutmeier erneut vor der Aufgabe, die IT neu aufzubauen. Im Falle der IMMOFINANZ Group war dabei auch noch eine komplett neue IT-Infrastruktur zu konzipieren und umzusetzen.

„Heute ist meiner Meinung nach, nicht mehr ausschließlich IT Know-How gefragt, sondern es sind vor allem auch die Social-Skills und das Verständnis für die einzelnen Geschäftsfelder eines Unternehmens wichtig“, erklärt Hannes Gutmeier was aus seiner Sicht dafür die Erfolgsfaktoren waren. „Der IT-Leiter muss sich vor allem im Spannungsfeld zwischen IT und den einzelnen Unternehmensbereichen gut bewegen können. Dazu sind Qualifikationen im Bereich Kommunikation, Führung, Projektmanagements sowie ein Gefühl für Prozessmanagement in den Unternehmensgeschäftsfeldern unabdingbar.“ Gutmeier scheut sich daher auch nicht, aktiv Unterstützung der Marketing-Abteilung zu suchen, wenn es um die Kommunikation der IT-Leistung in der Gruppe geht.
Es ist Hannes Gutmeier ein wichtiges Anliegen als CIO eingebunden zu werden, wenn es um Innovationen in den Geschäftsmodellen des Unternehmens geht, damit diese auch IT-technisch integriert und bestens unterstützt werden können. Er sieht seine Rolle als aktiver Teilinitiator für Veränderungen im Unternehmen. Basis dafür ist ein umfassendes Wissen in technischen Belangen sowie ein Gespür für Trends und künftige unternehmensrelevante Entwicklungen im IT-Bereich. „Der IT-Leiter muss sich heute aktiv mit den Unternehmensprozessen auseinander setzen, um so zu erkennen, welche Anforderungen es vom Unternehmen heraus an die IT gibt.“
Der CIO ist in der Regel nicht Teil des Geschäftsprozesses der analysiert und verändert wird. Das ermöglicht es ihm, führt Gutmeier weiter aus, speziell bei bereichsübergreifenden Prozessen als Vermittler und Kommunikator aufzutreten und so für eine optimale IT- und Prozesslösung im Unternehmen zu sorgen.

Gutmeier sieht einige Entwicklungen, die den CIO in Zukunft stark betreffen werden und seine Aufgaben und Rolle im Unternehmen noch weiter verändern werden. Seiner Meinung nach wird der CIO in der Zukunft noch intensiver in die Geschäftsprozesse eingebunden werden. Zudem wird sich der CIO auch vielmehr mit "social network" und "cloud" auseinander setzen müssen.

Der gelungene Aufbau einer neuen IT-Abteilung in der IMMOFINANZ Group, in einem stark veränderlichen Umfeld, dass sich durch laufende Gesellschafts- Käufe und Verkäufe auszeichnet, und sein Fokus auf Unternehmensziele und Geschäftsprozesse machen Gutmeier zu einen der Top-CIOs 2011 und zu einem aussichtsreichen Kandidaten für den CIO Award. www.cioaward.at

Recht, Technologie & Organisation im Griff – Was macht erfolgreiche ERP-Projekte aus

ERP-Projekte sind keine x-beliebigen IT-Projekte. Das man das Spannungsdreieck Recht, Technologie und Organisation im Griff hat ist ausschlaggebend für den Erfolg. Markus Oman von der O.P.P.- Beratung im Gespräch über die Risiken von ERP-Projekten, und wie man diese vermeiden kann.

Markus Oman hat seine Expertise im Dienste großer Beratungs- und Wirtschaftsprüfungs-Häuser. in zahlreichen Projekten bei namhaften Unternehmen erworben, Er ist Gründer der O.P.P.- Beratung und ein anerkannter Experte wenn es um die Schnittstellen von Recht, Technik und Organisation geht. Genau in diesem Spannungsdreieck sind die ERP-Systeme angesiedelt – in vielen Unternehmen mittlerweile das entscheidende Tool zur Steuerung von Finanzen, Personaleinsatz und Waren.

Schlechte Planung garantiert den Misserfolg
Die Implementierung dieser oft sehr umfangreichen Lösungen ist dementsprechend heikel. „Dank unzureichender Planung und schlechter Vorbereitung dürfen zahlreiche ERP-Projekte bereits von Anfang an als gescheitert betrachtet werden“, stellt Oman fest. „Wer die eigenen Prozesse zu wenig versteht und die Soll-Prozesse zu wenig oder gar nicht definiert hat, der wird auch eine unzureichende Ausschreibung machen. Die Angebote der Anbieter werden nicht auf die Unternehmensbedürfnisse passen und die darin enthaltenen Kosten/Nutzen Einschätzungen werden der Realität nicht standhalten können.“

Eine mangelhafte Vorbereitung wirkt sich also konkret auf die Kosten des Projektes, den Nutzen und die Rechtssicherheit des ERP-Systems aus:

• Businessziele werden nicht erreicht: die Einführung des ERP Systems bringt weder die erhoffte Effizienzsteigerung noch trägt es zu einer Verbesserung der „time to market“ bei.
• Die geplanten Projekt-Kosten werden massiv überschritten – dabei werden vor allem die internen Kosten unterschätzt.
• Zeitpläne halten nicht – wenn ein ERP-Projekt zu lange dauert, kommt es oft vor, dass sich Marktanforderungen weiterentwickelt haben und man veraltete Prozesse implementiert. Das ERP-System bringt keinen Wettbewerbsvorteil sondern ein hinterherhinken hinter den Marktanforderungen.

Die gute Nachricht dabei: Gute Planung und sorgfältige Vorbereitung sind – sogar – mehr „als die halbe Miete“! Wenn die Hausaufgaben gemacht sind, werden bessere Ergebnisse erreicht und das Risiko eines Misserfolges schwindet zusehends.

Rechtliche Anforderungen, die Sie bei der Implementierung von ERP beachten müssen
Ein ERP-System muss verschiedenen Anforderungen entsprechen, die weit über die Technik hinausgehen. Es gibt zahlreiche Normen und Regulierungen denen die Systeme aus der Sicht der Finanzführung einer Gesellschaft gerecht werden müssen. Je nach Form und Größe des Unternehmens kann die Liste der zu beachtenden Regeln sehr lang sein, vom der BAO (GoB, im Besonderen die §§131, §163 der Bundesabgabenordnung) bis zum UGB (Buchführungspflicht, Führung der Handelsbücher, Aufbewahrungspflicht); DSG, Fachgutachten der KWT, IFRS (international financial reporting standards) des International Accounting Standards Board (IASB) bzw. der IFRS Foundation, und vielem mehr.

Hinzu kommen Anforderungen aus dem Bereich GRC (Governance, Risk, Compliance), die zum Beispiel aus dem GmbhG, AktG, URÄG, VerbVG; oder internationalen Normen wie SOx (besonders 404) resultieren.

Wer als Anwender darauf vertraut, dass er mit der Auswahl eines namhaften Anbieters auf der sicheren Seite ist, unterschätzt die Komplexität. „Ein System muss lediglich die Grundvoraussetzungen mitbringen, dh es muss die Möglichkeit bestehen es so zu installieren, customizen und anzuwenden, dass es ordnungsgemäß funktioniert.“ Markus Oman hat die Erfahrung gemacht, dass dies bei manchen Systemen schon fast in eine eigene Wissenschaft ausarten kann. „Kein System ist „of the shelf“ 100% ordnungsgemäß, es muss immer richtig implementiert und sachgemäß gebraucht werden.“ Alle Anforderungen werden NUR durch die entsprechende Implementierung und Customizing erreicht.

Um die Rechtsicherheit im Betrieb aufrechtzuerhalten gelten drei Regeln:
• Die Grunddaten sind zu pflegen und zur Verfügung zu halten.
• Die Nachvollziehbarkeit der Verarbeitung ist zu gewährleisten.
• Eine normkonforme Verarbeitung muss garantiert sein.
Dabei muss man als Betreiber darauf achten, dass keine zufälligen oder vorsätzlichen nachteiligen Veränderungen am System vorgenommen werden können.

Da es bei ERP-Projekten zahlreiche Fallstricke gibt, empfiehlt Markus Oman mit ganzheitlichen Experten zu sprechen und sich nicht nur von Anbietern beraten zu lassen. Denn nur so ist sichergestellt, dass man, am besten noch vor der Ausschreibung, die wichtigsten rechtlichen, organisatorischen und technischen Aspekte aus den Augen verliert.

Mehr zum Thema ERP: www.erp-infotag.at