Mehr als 300 IT-Manager haben sich bereits zum 9. Confare CIO
SUMMIT am 6/7. April angemeldet. Als Keynote Speakerin wird Monika
Herbstrith-Lappe getreu dem Motto: „Im Mittelpunkt: Der Mensch“ darüber
sprechen, wie man mit stetigem Veränderungsdruck umgeht und wie man kulturelle
Hemmnisse und Ängste im Unternehmen überwindet. Im Blog Interview sagt sie, was
Nacktbaden mit Digitalisierung zu tun hat und welche Bedeutung Leadership hat.
Der Digitale Wandel bringt viele Chancen, macht vielen aber
auch Angst – Was kann der CIO als Führungskraft unternehmen um diese Angst zu
überwinden?
Warren Buffet hat gemeint: „Man muss auf die Ebbe warten, um
zu sehen, wer nackt schwimmt.“ Dieses Zitat trifft in doppelter Weise zu.
1. In
kritischen Zeiten, wie es z.B. radikale Veränderungen darstellen - im Business
der digitale Wandel oder im Privatleben z.B. die Geburt oder der Tod eines
Menschen – stehen Beziehungen auf dem Prüfstand: gute Beziehungen vertiefen
sich, während nicht so gute mit Vertrauensrissen daran scheitern. Es ist schon
zutreffend, wenn das chinesische Zeichen für Krise sich aus Gefahr und
Gelegenheit zusammensetzt. Einerseits kann die IT als strategischer
Innovationstreiber, der den Wandel vorantreibt und Möglichkeiten eröffnet,
maßgeblich aufgewertet werden. Andererseits besteht das Risiko, dass die IT
selbst diesen Wandel verschleppt und damit links überholt wird. Einige
Unternehmen haben schon tragisch erlebt, was Yves Doz von INSEAD auf den Punkt
bringt: „Die meisten Unternehmen scheitern nicht daran, weil sie die falschen
Dinge tun sondern weil sie die richtigen Dinge zu lange tun.“
2. Fordernden
Unternehmenspassagen steht das Vertrauen in die Führung auf der Probe. Nichts
prägt Motivation und Produktivität der MitarbeiterInnen mehr als das Handeln
und die Vorbildwirkung der unmittelbaren Führungskräfte. Worte z.B. im
Unternehmens- oder Führungsleitbild zeigen, wie Menschen gerne wären. Taten
zeigen, wie sie tatsächlich sind. In kritischen Zeiten lassen wir auch die
anerzogenen Höflichkeitsmasken fallen. Da zeigt sich das wahre Gesicht.
Führungskräfte sind einerseits selbst von der Dynamik und
den Umbrüchen betroffen. Andererseits sollen sie die Veränderung vorantragen.
Zuerst gilt es, die eigene Unsicherheit zu überwinden und einen freudvollen
Zugang zu den anstehenden Herausforderungen zu gewinnen. Als leidenschaftliche
Taucherin fällt mir dazu Strömungstauchen ein: natürlich ist es
sinnlos-energievernichtend gegen die Meereskräfte anzukämpfen. Sehr wohl kann
ich in kluger Selbststeuerung mit und gegen die Strömung zielstrebig
vorankommen. „Was ist vorgegeben und was ist gestaltbar“ gilt es immer wieder
klar zu differenzieren und zu kommunizieren.
In der systemischen Gestaltung von Veränderungsprozessen hat
sich folgende Formel für das Gelingen von Veränderungen herauskristallisiert: L * V * KS > BV
Es braucht einen Leidensdruck und ein Problembewusstsein,
die Einsicht zur Handlungsnotwendigkeit. Auf dem hohen Ross der Selbstzufriedenheit
versanden Vorhaben! Genauso wichtig ist aber auch eine Vision, eine Vorstellung
davon, was der verbesserte Zustand bewirkt und ermöglicht. Und schließlich
müssen konkrete Schritte vereinbart werden.
Nur wenn das Produkt dieser 3 Faktoren größer ist als das
Beharrungsvermögen einer Organisation, kann sich etwas verändern! Zu beachten
ist, dass die einzelnen Größen durch Multiplikation verbunden sind, das
Ergebnis daher 0 ist, wenn nur ein einzelner Faktor auf 0 steht! Zusätzlicher
Druck ohne Aussicht auf Erfolg fordert die Leidensfähigkeit, fördert aber nicht
die Veränderungsbereitschaft!
Beachten Sie: Erfolg braucht Entschlossenheit und den Glauben
an den Erfolg. Henry Ford hat auf die Bedeutung der selbsterfüllenden
Prophezeiung hingewiesen: Egal ob Sie glauben, dass Sie es schaffen werden,
oder, dass Sie es nicht schaffen werden, Sie werden Recht behalten. Kommunikation zählt immer zu den zentralen Führungsaufgaben
– in kritischen Situationen mit hohem Grad an Unsicherheit noch mehr. Mangelnde
Information führt zum Aufkochen der Gerüchteküche. Denn, wenn Vorfreude die
schönste Freude ist, so ist Vorangst die schlimmste Angst. Harmlose Details
werden in der Verunsicherung zu bedrohlichen Monstern hochstilisiert.
Glaubwürdige, authentische, stimmige Führung ist die Voraussetzung für das
Fundament aus Vertrauen, auf dem Veränderungen gelingen können.
Digital Divide ist ein Schlagwort, dass zunehmend an Gewicht
gewinnt. Wie geht man damit zielgerichtet um?
Der Volksmund weiß: „Junge Menschen laufen schneller. Ältere
kennen die Abkürzungen.“ Da ist es doch sinnvoll, dass sich ein gesunder
Generationen-Mix gegenseitig unterstützt. Es hat sich bereits herumgesprochen,
dass es bei Bewerbungsgespräch ein selbst-disqualifizierend ist, schlecht über den letzten Arbeitgeber zu
sprechen. So etwas hinterlässt „Kollateralschaden“. Analog ist es die Todsünde
von Veränderungsprozessen, das Alte schlecht zu reden. Als Physikerin weiß ich:
Druck erzeugt Gegendruck. Das gilt nicht nur in der Mechanik sondern auch in menschlichen
Beziehungen. Veränderung braucht Spielbein UND Standbein.
Traugott Lindner, der Gründer des Hernstein Instituts für
Management und Leadership, der die Gruppendynamik nach Europa gebracht hat, hat
den Gedanken geprägt: „Veränderung braucht Stabilität.“ Und wie ein hoher Turm ein stabiles Fundament benötigt, so
ist Wertschätzung für das Bestehende eine Grundvoraussetzung für
Veränderungsbereitschaft.
Wenn jemand das Bisherige angreift verbarrikadiere ich mich
in der Verteidigung des Alten und schenke dem Neuen auch nicht die geringste
Aufmerksamkeit. Oder wenn, dann höchstens um zum Gegenangriff auszuschlagen.
„Es mag gute Gründe gegeben haben, warum man sich seinerzeit für diese Lösung
entschieden hat.“ Oder: „Das war bisher eine Erfolgsstrategie. Jetzt gibt es
veränderte Rahmenbedingungen, die Änderungen unserer Abläufe erfordern.“
Stellen Sie das Bisherige zumindest außer Frage: „Warum auch immer man das in
der Vergangenheit so gemacht hat. Jetzt braucht es das und das.“ Und entziehen
Sie sich wertenden Vergleichen, die leicht in der Rechtfertigungsfalle landen:
„Ja, bei meinem Vorgänger war das anders. Mir ist jetzt wichtig.“ Bei allen
diesen Aussagen ist wichtig, dass sie mit einem ausgesprochenem oder
unausgesprochenem UND verknüpft sind. ABER wäre hier äußerst kontraproduktiv.
„Was bleibt gleich?“ UND „Was wird zukünftig anders?“ ist eine zielführende
Anwendung des Plus-UND-Delta-Denkens für Veränderungen.
Übrigens es gilt auch: “Druck braucht Gegendruck” Und so ist
Widerstand Teil der Dynamik von Veränderungsprozessen. Ohne Gegendruck gibt es
keine Ansatzpunkte, um Wirkung zu erzielen. Der Prozess ist sonst nicht mehr
steuerbar – wie ein Auto bei Aquaplaning. Da ist der Griff der Reifen gefragt –
bei Veränderungsprozessen die Griffigkeit Ihrer Aussagen und Handlungen.
Um Digital Divide wie auch allen anderen Brüchen in der
Gesellschaft entgegenzusteuern, braucht es einen wertschätzenden Umgang mit
Unterschiedlichkeiten. Goethe hat schon gewusst: Das Gleiche lässt uns in Ruhe,
der Widerspruch ist es, der uns kreativ macht.
Das Getriebe verdeutlicht besonders treffend, wie wertvoll
ergänzende Unterschiedlichkeit sein kann: Völlig kontraproduktiv wäre es, wenn
das große dem kleinen Zahnrad vorwerfen würde: „Bist du aber klein.“ Was
vermutlich den Gegenvorwurf des kleinen flinken an das große auslösen würde:
„Na, du drehst dich aber langsam!“ Die
einen sorgen für Geschwindigkeit und die anderen für das Drehmoment. Es geht
nicht um besser oder schlechter sondern um einen stärkenfokussierten,
funktionalen Einsatz.
Je mehr sich die Zahnräder unterscheiden, desto größer ist
die Übersetzung – und je besser sie zueinanderpassen und ineinandergreifen,
desto höher ist der Wirkungsgrad und desto geringer sind Reibung und
Verschleiß. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte eine Kultur des
gegenseitigen Lernens und Unterstützens zu schaffen.
Manche kommen nur schwer zu recht mit der schnellen
Veränderung, die in allen Branchen passiert – Was sind die Alternativen zum
„Schritthalten bis zum Burnout“?
Ist Ihnen schon einmal bewusst geworden, dass es PROblem und
nicht CONTRAblem heißt? Die ursprüngliche Bedeutung ist „Zur Lösung vorgelegt“.
So wie Muskel an Widerstand gestärkt werden, ist unser Hirn dafür vorgesehen,
PRObleme zu meistern und daraus bestärkende Eigenwirksamkeit zu erfahren.
Sicher ist Ihnen schon aufgefallen, dass die empfundene Belastung höchst
subjektiv ist. Für die Einen lohnende Herausforderung und für die Anderen
krankmachender Stress – der Unterschied liegt in der unterschiedlichen
Wahrnehmung: Das wirkliche Problem - das ist das, was wirkt – ist die Größe des
Problems minus dem individuellen Zutrauen. Die aktuelle Definition von Stress
geht auf Lazarus zurück: Stress ist die Störung des Gleichgewichts zwischen
Anforderung an eine Person und den Möglichkeiten, mit den Anforderungen
umzugehen. Entscheidend sind die unterschiedliche Bewertung von Anforderung und
Möglichkeit. Wir sind zur Souveränität 1. Ordnung sozialisiert: idealerweise
können und wissen wir alles, machen es bevorzugt selbst – und das möglichst
perfekt. Mit dieser Einstellung sind wir Burnout-gefährdet. Wir überschätzen
die Anforderungen, tun uns schwer NEIN zu sagen und betrachten es als Zeichen
der Schwäche, Hilfe anzunehmen oder lernen zu müssen. Ganz anders souverän 2.
Ordnung: hier geht es darum stimmig zu agieren, d.h. einerseits authentisch und
andererseits angemessen in Bezug auf die Situation – inkl. Ecken und Kanten,
Fehler und Pannen. Übrigens das Wort FEHLER hat die gleichen Buchstaben wie
HELFER! Wenn das nur alle Lehrenden wüssten. Wir glauben immer besser kommt von
schlecht. Verbesserungen mussten wir schreiben, wenn wir Fehler gemacht haben.
Dabei ist „noch besser“ die Steigerung von „schon gut“!
Souverän 1. Ordnung hat Weiterbildung den bitteren
Beigeschmack, noch nicht alles zu wissen und alles zu können. Von diesen
Weiterbildungsmuffeln höre ich dann z.B.: „Jetzt haben wir schon alle ein
Training verpasst bekommen. Bin ich so ein schwieriger Fall, dass ich jetzt
sogar noch zusätzlich Coaching brauche?“
Meine umpolende Antwort: „Sie spielen in der Profi-Liga. Da steht Ihnen nicht
nur ein hochprofessionelles Training sondern auch ein persönlicher Coach zu.“
Souverän 2. Ordnung stellen wir uns bewusst den Lücken in
unseren Wissenslandkarten: anstatt unsere Inkompetenzen zu kaschieren freuen
wir uns, neue Lernfelder entdeckt zu haben, die wir erschließen können. Mit Interesse und Neugierde
erkunden wir neues Terrain. Dem berühmten Ausspruch von Sokrates „Ich weiß,
dass ich nicht weiß.“ folgt der deutlich weniger bekannte Nachsatz: „Und viele wissen
nicht einmal das.“
Der beschränkende, defizitorientierte Irrglauben der
Souveränität 1. Ordnung „Lernen muss man, wenn man zu wenig weiß.“ wird
aufgelöst durch die neurobiologische Erkenntnis: „Je größer und
buchtenreicherer die Inseln unseres Wissens sind, desto mehr neues Wissen kann
andocken.“
Jürgen Schaffer appelliert in seinem höchst empfehlenswerte
Buch „Lob des Irrtums – Warum es ohne Fehler keinen Fortschritt gibt“.
Innovationen sind per se mit dem Risiko des Irrtums behaftet. Die chinesische
Weisheit: „Besser auf neuen Wegen etwas stolpern als in alten Pfaden auf der Stelle zu treten.“ ist die
Quintessenz der Erfolgsstrategie von unterschiedlichen erfolgreichen Pionieren.
So formulierte Winston Churchill „Erfolg besteht darin, von Fehlschlag zu
Fehlschlag zu eilen, ohne die Begeisterung zu verlieren.“ und Cédrik Villani,
der Träger der Fields Medaille: „Man macht kaum Fortschritte, wenn man nicht
akzeptiert, sich einer Situation auszusetzen, in der man verwundbar ist.
Hiemit schließt sich der Kreis zu obiger Aussage, dass
Innovationskraft auf einer Kultur des Vertrauens und der gegenseitigen
Wertschätzung beruht. Übrigens ich bin ganz offiziell, markenrechtlich
geschützt Mentale Orthopädin®. Orthopädie ist die Lehre des Aufrichtens vom festen
Stand, den man braucht, um Standpunkte zu vertreten bis zur gesunden Entfaltung
des Rückgrats. Mit der „mentalen Orthopädin®“ bestärke ich einzigartige
Menschen, sich aufrecht & aufrichtig in (berufliche)
Gemeinschaften Sinn-voll & Ziel-strebig einzubringen.
Das Fundament des wertschätzenden Miteinanders und damit der
effektiven Zusammenarbeit, wo es um das Ziel und nicht das Absichern der
„Hausmacht“ geht, ist das Erfolgsdreieck: Ja zu mir, ja zum Gegenüber und ja
zum Ziel.
CIOs wurden viele Jahre nur an Kosten und Verfügbarkeit
gemessen – das wird in der Zukunft aber nicht reichen. Was sind die neuen
Kriterien für eine tolle IT?
Ich verstehe die IKT als „Nervensystem“ des Unternehmens,
die strategisch fokussiertes, hocheffektives (Zusammen-)Arbeiten ermöglicht.
Von daher ist interne Kundenzufriedenheit für mich an 1. Stelle: wie gut fühlen
sich die unterschiedlichen VertreterInnen der Organisation vom Top-Management
bis zu den einzelnen MitarbeiterInnen in der Bewältigung ihrer
Herausforderungen unterstützt. Gemäß der Weltgesundheitsorganisation ist
Gesundheit viel mehr als Krankheit, nämlich körperliche, psychische und soziale
Balance. „Schmerzfreies Funktionieren des Nervensystems“ stellt dafür die Basis
dar.
Mangelnde Fehlerkultur, innovationsfeindliche Chefetagen –
Führungskräfte und Mitarbeiter zahlreicher Unternehmen haben das Gefühl, die
Firmenkultur würde den neuen Anforderungen nicht gerecht werden – Was tun?
Lässt sich Kultur ändern? Wo fängt man an?
„Vorbild wirkt zehnmal mehr als Vorschrift!“ dieser
Grundsatz gilt immer – bzgl. Unternehmenskultur jedoch im Besonderen. Gefragt
ist Leadership. Um andere gut führen zu können, braucht es eine kluge
Selbstführung. Eine besonders wichtige Führungskompetenz ist die
Reflexionsfähigkeit. Als Führungsideal sollte nicht mehr der Kapitän auf der
Brücke eines stolzen Schiffes dienen – denn die haben bekanntlich einen
riesigen Wendekreis. Viel mehr sind „erfahrene BeginnerInnen“ gefragt:
einerseits haben MalerInnen ihre Erfahrungsschätze im Gepäck und andererseits
treten sie immer wieder vor eine leere Leinwand. Christian Morgenstein fordert
auch auf: „Man sollte von Zeit zu Zeit von sich zurücktreten wie ein Maler von
seinem Bilde.“
Ein Lernprozess durchläuft mehrere Phasen:
Zunächst fällt uns gar nicht auf, dass wir etwas nicht
wissen oder nicht können. Der erste ganz entscheidende Lernschritt ist der von der
unbewussten zur bewussten Inkompetenz. Diese entscheidende Erkenntnis hat
Sokrates in seinem berühmten Satz zusammengefasst: „Ich weiß, dass ich NICHT(S)
weiß.“
Im Idealfall weckt diese Erfahrung des Nichtkönnens
Neugierde und bewusstes Lernen. Es entstehen bewusste Kompetenzen, die am
Beginn noch etwas holprig wirken. Immer wieder fallen wir in die bewusste Inkompetenz
zurück. Am Beginn ist das Neue noch fehleranfällig. Wenn uns auffällt, dass wir
in unsere alten, vertrauten Muster zurückgefallen sind, sollte uns das
bestärken, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Durch wiederholendes Trainieren
des neu Erlernten geht es allmählich „in Fleisch und Blut über“. Wir
verinnerlichen unsere Kompetenzen, sie werden uns so selbstverständlich, dass
sie automatisiert ablaufen und selbst unter Stress funktionieren. Dann haben
wir das Stadium der unbewussten Kompetenz erreicht.
Weit verbreitet ist der Dunning-Kruger-Effekt: inkompetente
Menschen sind auch inkompetent, ihre Inkompetenz zu erkennen – und auch
inkompetent, die Kompetenz anderer zu würdigen. Überschätzung der eigenen
Kompetenz und übersteigertes Selbstvertrauen sind daraus die Folge. Zunächst
gilt es die Kompetenz aufzubauen, sich der eigene Inkompetenz zu stellen und
die Kompetenz Anderer anzuerkennen. Darauf aufbauend, kann man sich dann die
Kompetenz aneignen. Für diese Erkenntnisse haben David Dunning und Justin
Kruber den satirischen Ig-Nobelpreis 2000 erhalten, mit dem wissenschaftliche
Arbeiten ausgezeichnet werden, die zunächst zum Schmunzeln anregen und erst
dann ihren Tiefgang erkennen lassen.
Von daher ist der springende Punkt bei gewünschten Verhaltensänderungen:
Wenn Sie sich dabei ertappen, dass Sie wieder das alte
unerwünschte Muster leben, klopfen Sie sich bitte anerkennend auf die Schulter:
offensichtlich haben Sie bereits die entscheidende Kompetenz des Erkennens
erworben und Sie sind unterwegs im Lernprozess! Nach dem Erkennen, dass
BISHERIGE Verhaltensweisen bzw. Sprach- und Denkgewohnheiten in der jetzigen
Lebenssituation kontraproduktiv sind, ist der nächste Schritt, sich zu
überlegen, mit welchem neuen Verhaltensmuster Sie das bisherige ersetzen
wollen. Da unser Hirn nicht NICHT denken kann – „Denken Sie an KEINEN rosa
Elefanten“ bewirkt, dass wir uns einen rosa Elefanten vorstellen – kann es
nicht funktionieren, wenn Sie sich z.B. vornehmen ich möchte NICHT mehr „ABER“ sagen oder ich möchte „ICH
MUSS“ auf meinem Wortschatz streichen. Lernen verfolgt das Prinzip, jeweils
neue Alternativen zu bieten. Ein wesentlicher Schritt für wertschätzendes
Miteinander statt kontraproduktiven Machtspielen „ABER“ durch „einerseits UND
andererseits“ zu ersetzen. Für gesunde
Leistungsstärke statt halbherziger Pflichterfüllung hilft der Transfer „Ich
entscheide mich …“ und „Mir ist es wichtig …“ statt „ich muss …“ zu denken und
zu sprechen.
Zunächst haben wir die neuen Verhaltensmuster noch nicht
verinnerlicht. Es braucht willentliches darauf Achten – und es fühlt sich
ungewohnt und damit noch nicht stimmig an. Die Phase der bewussten Kompetenz
braucht Aufmerksamkeit. „Ich hab mein Leben überdacht. Jetzt regnet es nicht mehr
herein.“ ist einerseits ein netter Wortwitz und andererseits unterstreicht es
die Bedeutung von Reflexion UND Humor! Mark Twains Zitat „In jede Gesellschaft
gehört ein Idiot, der die naiven Fragen stellt, vor denen man selbst
zurückschreckt.“ knüpft an die Hofnarren-Kultur an. Jede Veränderung beginnt
mit Irritation, die es braucht um Denk-Trampelpfade zu überwinden. Humorvoll
verpackt gelingt dies besonders gut. Anke Meyer-Grashorn gibt in ihrem Buch
„Spinnen ist Pflicht - Querdenken und Neues schaffen“ konkrete Anleitungen zur
Förderung von Kreativität und Innovation. Eines ist auch klar: als
Innovations-TreiberIn exponiert man sich. Fühlen Sie sich von Albert Camus
verstanden und bestärkt: „Die meisten großen Taten, die meisten großen Gedanken
haben einen belächelnswerten Anfang.“
Eine chinesische Weisheit zeigt noch eine weitere
Schlüsselkompetenz für Kulturveränderungen auf: „Geduld und Humor sind zwei
Kamele, die dich durch jede Wüste bringen.“ Beim Strömungstauchen ist es einerseits entscheidend, für
langen Atem zu sorgen und andererseits, dass man immer mit Verbündeten
unterwegs ist.
Das Confare CIO SUMMIT ist Österreichs größter CIO
Treffpunkt mit mehr als 300 IT-Entscheidern und der Verleihung des CIO AWARD an
die besten IT-Manager Österreichs. Anmeldungen und Details auf www.ciosummit.at
Der CIO darf nicht Verhinderer sein. Veränderung ist sein
Tagesgeschäft. Ein Schlüsselwort ist dabei Authentizität. Be CIO heißt die
Führungskultur im Unternehmen mitzuprägen und zu einem offenen und
innovationsfreundlichen Klima beizutragen. Wer sich selbst beim Erfüllen seiner
Aufgabe verleugnen muss, kann Mitarbeiter, Management und Anwender nicht
bewegen. 
Es geht darum Interessen und Bedürfnisse im Unternehmen
abzustimmen und Allianzen und Partnerschaften zu schmieden um gemeinsam
erfolgreich zu sein. Be CIO bedeutet daher auch Kommunikator zu sein, Motivator
und letztendlich auch überzeugender Verkäufer. Dabei sind IT-Anbieter Partner
und Konkurrenz zu gleich. Da auch sie vom rasenden Veränderungsdruck betroffen
sind, kann man von ihnen lernen und es bieten sich Chancen für neue Modelle der
Zusammenarbeit.
Der CIO darf nicht Verhinderer sein. Veränderung ist sein
Tagesgeschäft. Ein Schlüsselwort ist dabei Authentizität. Be CIO heißt die
Führungskultur im Unternehmen mitzuprägen und zu einem offenen und
innovationsfreundlichen Klima beizutragen. Wer sich selbst beim Erfüllen seiner
Aufgabe verleugnen muss, kann Mitarbeiter, Management und Anwender nicht
bewegen. 
Es geht darum Interessen und Bedürfnisse im Unternehmen
abzustimmen und Allianzen und Partnerschaften zu schmieden um gemeinsam
erfolgreich zu sein. Be CIO bedeutet daher auch Kommunikator zu sein, Motivator
und letztendlich auch überzeugender Verkäufer. Dabei sind IT-Anbieter Partner
und Konkurrenz zu gleich. Da auch sie vom rasenden Veränderungsdruck betroffen
sind, kann man von ihnen lernen und es bieten sich Chancen für neue Modelle der
Zusammenarbeit.
Zum 10 Jahres Jubiläum stellen wir den CIO in den
Mittelpunkt. Wir zeichnen auch 2017 wieder die besten IT-Manager mit dem CIO
AWARD aus. Seit 2008 haben wir diese Auszeichnung elf Mal an die IT-Manager des
Jahres überreicht (seit 2015 gibt es den CIO AWARD in den Kategorien Enterprise
und Mittelstand) sowie fünfundvierzig Mal die Auszeichnung als #TopCIO
vergeben, seit 5 Jahren tun wir dies auch in der Schweiz. 
Zum 10 Jahres Jubiläum stellen wir den CIO in den
Mittelpunkt. Wir zeichnen auch 2017 wieder die besten IT-Manager mit dem CIO
AWARD aus. Seit 2008 haben wir diese Auszeichnung elf Mal an die IT-Manager des
Jahres überreicht (seit 2015 gibt es den CIO AWARD in den Kategorien Enterprise
und Mittelstand) sowie fünfundvierzig Mal die Auszeichnung als #TopCIO
vergeben, seit 5 Jahren tun wir dies auch in der Schweiz. 
