Be CIO – Das Motto des 10. Confare CIO SUMMIT und was es bedeutet

2017 ist das zehnte Jahr, in dem Confare in Zusammenarbeit mit EY die besten IT-Manager des Jahres mit dem #CIOAWARD auszeichnet. 10 Jahre in denen sich das Rollenbild des IT-Managers drastisch verändert hat.

Als Brückenbauer zwischen dem Machbaren und dem Möglichen ist der CIO gefragt Innovationen zu initiieren, möglich zu machen und umzusetzen. Die IT ist nämlich längst nicht mehr nur Business Enabler sondern für die meisten Unternehmen ein entscheidender Existenzfaktor.

Die hohe Bedeutung, die der IT zukommt, bringt viel Verantwortung mit sich. Die CIO Rolle muss aktiv wahrgenommen werden, denn die Fachabteilungen sind im intensiven Wettbewerb darauf angewiesen Technologie innovativ einzusetzen. Wenn die notwendige Unterstützung nicht von der internen IT kommt, dann wird der Bedarf über externe Dienstleister und Anbieter gestillt. IT-Budgets verlagern sich dann in die Fachabteilungen und der CIO bleibt bei strategischen Überlegungen außen vor.
CIO sein bedeutet den Erfolg des Unternehmens aktiv mitzutragen, strategische Entscheidungen und Veränderungen zu initiieren und umzusetzen.

Be CIO ist das Motto des 10. Confare CIO SUMMIT. Be CIO bedeutet, diese strategische Rolle engagiert, visionär und aktiv wahrzunehmen. Be CIO ist eine Aufforderung zu gestalten, zu verändern, nach Innen und Außen zu kommunizieren.

Der CIO darf nicht Verhinderer sein. Veränderung ist sein Tagesgeschäft. Ein Schlüsselwort ist dabei Authentizität. Be CIO heißt die Führungskultur im Unternehmen mitzuprägen und zu einem offenen und innovationsfreundlichen Klima beizutragen. Wer sich selbst beim Erfüllen seiner Aufgabe verleugnen muss, kann Mitarbeiter, Management und Anwender nicht bewegen.

Während Eigentümer, Geschäftsführer und Manager den Digitalen Wandel oft als Bedrohung sehen und groben Veränderungen skeptisch gegenüberstehen, kann der CIO Chancen und Potenziale aufzeigen und dabei die Risiken realistisch erfassen. Durch die Erfahrung beim Automatisieren der Geschäftsprozesse hat die IT in vielen Unternehmen ein umfassendes Verständnis der Abläufe und kann dann dort einhaken, wo die größten Möglichkeiten zu erwarten sind.
Es geht darum Interessen und Bedürfnisse im Unternehmen abzustimmen und Allianzen und Partnerschaften zu schmieden um gemeinsam erfolgreich zu sein. Be CIO bedeutet daher auch Kommunikator zu sein, Motivator und letztendlich auch überzeugender Verkäufer. Dabei sind IT-Anbieter Partner und Konkurrenz zu gleich. Da auch sie vom rasenden Veränderungsdruck betroffen sind, kann man von ihnen lernen und es bieten sich Chancen für neue Modelle der Zusammenarbeit.
Be CIO bedeutet Mut und Entschlossenheit, Lernwille und Fähigkeit zur ständigen Veränderung.

Die CIO AWARD Preisträger liefern dazu ein Beispiel. Sie zeigen, was es heißt die CIO Rolle zu gestalten, Themen im Unternehmen zu positionieren und zu treiben und zukunftsorientiert zu handeln. Wir bedanken uns bei ihnen und all jenen IT-Managern, die in Österreichs Unternehmen zum Erfolg beitragen, uns in den letzten 10 Jahren aktiv unterstützen und damit das Confare CIO SUMMIT zu Österreichs größtem IT-Treffpunkt machen.

Seien Sie dabei, wenn wir unser 10 Jahres Jubiläum feiern und lassen Sie sich von internationalen Erfolgsbeispielen und Netzwerk inspirieren. Auf www.ciosummit.at finden Sie Gelegenheit zur Anmeldung und mehr Details.

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Be CIO - 10 Jahre Confare CIO SUMMIT bedeutet 10 Jahre Erfahrungsaustausch auf internationalem Niveau, Wertschätzung für die IT und inspirierende Themen für das IT-Management.
Zum 10 Jahres Jubiläum stellen wir den CIO in den Mittelpunkt. Wir zeichnen auch 2017 wieder die besten IT-Manager mit dem CIO AWARD aus. Seit 2008 haben wir diese Auszeichnung elf Mal an die IT-Manager des Jahres überreicht (seit 2015 gibt es den CIO AWARD in den Kategorien Enterprise und Mittelstand) sowie fünfundvierzig Mal die Auszeichnung als #TopCIO vergeben, seit 5 Jahren tun wir dies auch in der Schweiz.

Der CIO AWARD 2017 wird am 29. März beim 10. Confare CIO SUMMIT in Wien verliehen. Einreichungen sind bis zum 30. Januar möglich. Die Einreichungsunterlagen finden Sie auf www.cioaward.at

Enterprise Architecture Management (EAM) als Erfolgsfaktor im Digitalen Wandel

Welche Rolle spielt Enterprise Architecture Management (EAM) als IT Enabler in österreichischen Unternehmen?

Diese Frage stellen die Experten aus dem Hause EY und wir von Confare. Ihr Input ist gefragt – in wenigen Minuten haben Sie den Fragenkatalog durch und erhalten im Gegenzug kostenlos die Studienergebnisse.
In den Vorbereitungen haben wir ein Gespräch geführt mit Bernd Schwarzer, der bei EY Österreich für Enterprise Architecture Management zuständig ist.

Was sind die drei wichtigsten Gründe für Enterprise Architektur im Unternehmen?

EAM ist ein Werkzeug zur Gestaltung der Gesamt-IT eines Unternehmens. Als wichtige Ziele sehe ich dabei Business / IT Alignment, IT Agilität und das Etablieren eines strategischen IT Zielbildes.

·        Business/IT Alignment sorgt für eine IT, die das Unternehmen optimal in der Umsetzung seiner Geschäftsstrategie unterstützt. EAM bildet dabei die Schnittstelle zwischen Business und IT. Von der konkreten Unternehmenssituation ausgehend werden strategische und taktische Business- und IT-Demands identifiziert und in IT Strategien und Lösungen übersetzt.

·        Da sich die Geschäftsrahmenbedingungen immer dynamischer ändern, rückt dabei zunehmend die Agilität als Ziel in den Vordergrund. Die IT ist fachlich und technisch so auszulegen, dass Änderungen möglichst kosteneffizient und rasch umgesetzt werden können. Speziell in Unternehmen mit einem hohen Legacy Anteil oder bei M&A Aktivitäten stellt das oft eine Herausforderung dar. Modularisierung von IT Domänen, Wiederverwendung von Anwendungskomponenten mittels SOA oder Pace Layering zur Ermöglichung einer bimodalen IT sind typische Lösungsansätze.

·        Im Endeffekt soll die IT einen kontinuierlichen Wandel unterstützen, und den gilt es dann in ein mittel- bis langfristiges IT Zielbild zu gießen und daraus konkrete Umsetzungsprojekte abzuleiten. In vielen Unternehmen wird die IT aber stark dezentral durch die einzelnen Fachbereiche gesteuert. Dadurch werden zwar lokale Interessen gut befriedigt, aber im Gesamtkontext kommt es oft zu redundanten oder sogar widersprüchlichen Entwicklungen. Dann hat man plötzlich zwei redundante Produktsysteme oder doppelte Datenstrukturen im DWH, weil die Fachbereiche genau ihre Anforderungen umgesetzt haben wollen, ohne dass jemand konsolidierend eingreift – auch das ist Aufgabe von EAM.

Welche Rolle spielt EAM wenn es um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im Zeitalter der Digitalisierung geht?

Das beschränkte IT Budget sollte gezielt in jene Schwerpunkte investiert werden, die das Unternehmen geschäftsseitig am meisten voranbringen. In der Vergangenheit waren das üblicherweise rein fachlich getriebene Themen, wie die Einführung eines flexiblen Produkteditors oder Prozessautomatisierung durch ein BPM Tool. Durch die Digitalisierung entstehen nun aber zunehmend aus der IT heraus neue Marktchancen und auch Risiken, die ganze Marktbranchen durcheinander wirbeln. EAM analysiert, wie sich IT Trends am Markt auswirken, welche davon ab wann für das Unternehmen Bedeutung haben und welche konkreten Prototypen und Anwendungsmöglichkeiten realisiert werden sollten. In diesem Kontext tritt die IT Agilität als Ziel besonders in den Vordergrund.

Wer sollte sich im Unternehmen mit EAM befassen?

Zum einen muss man mit dem Vorurteil aufräumen, dass EAM eine Techie-Angelegenheit sei. EAM kann seinen Nutzen nur in der Kombination von Fachlichkeit und Technik entfalten. Dennoch sehen wir, dass die Geschäftsarchitektur in vielen Unternehmen noch in den Kinderschuhen steckt.

EAM sollte darüber hinaus Chefsache sein. Oft kann nur der CIO seine Architekten in die Lage versetzen, auf Augenhöhe mit den Fachbereichen zu arbeiten. Und dafür zu sorgen, dass die Architektur-Powerpoints keine bunten Bilder bleiben, sondern auch in die konkrete Budgetierung und das Portfoliomanagement einfließen und dass EAM Richtlinien auch umgesetzt werden.

Und dann gibt es noch die angrenzenden Bereiche, wie Demand Management, Projektportfoliomanagement oder IT Controlling, wo eine enge Verschränkung mit EAM zu schaffen ist. Natürlich muss man dabei aber Augenmaß bewahren – in einem Unternehmen mit ein, zwei Kernanwendungen besteht klarerweise weniger Bedarf an EAM als in einem internationalen Konzern mit hunderten Anwendungen.

Welchen Nutzen können die Teilnehmer an unserer EAM Studie aus den Ergebnissen generieren?

EAM ist im Vergleich zu anderen IT Disziplinen noch relativ jung und entwickelt sich dementsprechend noch weiter. Es gibt einige Marktanalysen, laut denen EAM in größeren oder IT-affinen Unternehmen international mittlerweile aber weit verbreitet ist. Was uns zu der Studie veranlasst hat, ist die Neugierde, wie es damit in Österreich aussieht. Ist Österreich am Puls der Zeit oder eher Nachzügler? In welche Branchen ist EAM üblicherweise etabliert, in welchen kaum? Wie intensiv wird Geschäftsarchitektur betrieben? Wieviel Budget investieren österreichische Firmen in EAM? Wie ist EAM mit unterschiedlichem Reifegrad organisatorisch aufgesetzt? Was sind typische Einführungsstufen?

Die Ergebnisse der Studie ermöglichen den CIO’s somit einen Vergleich ihres Unternehmens mit dem österreichischen Markt und können ihnen Hinweise geben, wie sie das richtige Maß an EAM für ihre konkrete Unternehmenssituation finden können.

Hier zur EAM Studie: https://emeia2.ey-vx.com/survey/TakeSurvey.asp?PageNumber=1&SurveyID=34Kml30Im876I25 

Die Ergebnisse werden im Rahmen der Confare Jahreskonferenz "IT-Herausforderungen 2016" am 24.11.2015 (www.confare.at) vorgestellt und stehen Ihnen als Teilnehmer an der Studie auch kostenfrei zur Verfügung.

DAS ERP SPECIAL 2015 - Digitalisierung, Industrie 4.0 und spannende Fragen an SAP

Zum Confare ERP Special 2015

 

"Die IT Industrie hat keine Antworten auf die komplexen Fragen von heute"

CIO AWARD Preisträger Eric-Jan Kaak über das Managen der Komplexität und die Kunst, die richtigen Fragen zu stellen

Eric-Jan Kaak, Agiler Coach bei IcoSense, hat als CIO von Blizzard und der Tecnica Gruppe große ERP Projekte geleitet und wurde mit dem Confare CIO AWARD ausgezeichnet. Im Gespräch rät er zu Misstrauen, wenn ERP Hersteller versprechen, die Welt würde mit einem neuen System plötzlich rosarot. Gelegenheit Eric-Jan Kaak persönlich zu erleben bieten seine Keynote Vorträge bei 2 Confare Veranstaltungen im Oktober, dem ERP Infotag am 6. Oktober im Wien Museum und bei #Digitalize 2016 im Wiener Chaya Fuera.

Welche Rolle spielt ERP noch als Kernsystem eines Unternehmens?

Das richtige Wort ist "Kernsystem". Welche Funktion hat ein ERP System im Kern? Es bildet datenmäßig alle Prozesse eines Unternehmens ab.

In Wikipedia wird das beschrieben, was die Softwareindustrie uns seit 25 Jahren versucht unter ERP zu verkaufen: "ERP-Systeme sollten weitgehend alle Geschäftsprozesse abbilden. Eine durchgehende Integration und eine Abkehr von Insellösungen führen zu einem ganzheitlichen ERP-System, in dem Ressourcen unternehmensweit verwaltet werden können. ERP-Systeme verbessern zudem den Kommunikationsfluss im Unternehmen und können im Sinne von E-Collaboration die Zusammenarbeit im Unternehmen effizienter gestalten." 

Ein "ganzheitliches" ERP System, setzt aber auch ganzheitliches Denken und Handeln voraus. Eigenschaften, die man in vielen Unternehmen mit der Lupe suchen muss. 

Ich habe noch kein Unternehmen gesehen, in dem nach der Einführung einer ERP Software plötzlich alle von der Verbesserung der Kommunikationsflüsse gesprochen haben.

Wenn ERP wieder auf das reduziert wird, was es sein sollte, gibt es durchaus noch ein Berechtigungsdasein.

Betriebswirtschaftliche Daten werden in einer Datenbank erfasst. Die Business Logik jedes ERP-Systems ist im Grunde doch folgende: Durchlaufzeit so gering wie möglich - Lagerstand so gering wie möglich. Das kann ein ERP-System berechnen, besser als jeder Mensch. Dazu kommt noch ein ordentliches Stammdatenmanagement (Master Data Management), um die Produkte und Dienstleistungen möglichst effizient und effektiv zum Kunden zu bringen. Für diese Funktionen hat ERP eine wichtige Funktion. Ebenso für die geregelte Welt des Rechnungswesens mit ihren Konsolidierungen und unterschiedlichen Bewertungsmethoden ist ERP durchaus bedeutend.

Alles, was stabil laufen sollte und wenig Veränderungen unterliegt, ist wunderbar geeignet, um von ERP-Systemen "verwaltet" zu werden. Für dynamische Markt- und Businessumgebungen gibt es inzwischen genügend Lösungen in der Cloud.

Wann sollte ein Unternehmen auf die Suche nach einem neuen ERP-System gehen?

Sind die etablierten ERP-Systeme geeignete Werkzeuge, um Unternehmen fit für das Digitale Business zu machen?

Ein Unternehmen sollte sich ständig überlegen, ob die bestehenden Werkzeuge den Herausforderungen des Jetzt und der Zukunft gewachsen sind. Immer und jederzeit.

Das klingt unmöglich, aber es ist an der Zeit, die Bedeutung von ERP anders zu denken. 

ERP-Systeme waren zu einer bestimmten Zeit durchaus eine sinnvolle Lösung, wenn es darum ging, komplizierte Prozesse zu managen.

Um die richtige Funktion eines ERP-Systems zu verstehen, müssen wir zuerst begreifen, wie Systeme - hiermit meine ich die ganzen Wechselwirkungen zwischen Menschen und ihr Umwelt - funktionieren. Man muss einen Unterschied machen zwischen "einfach", "kompliziert", "komplex", "chaotisch" und "Verwirrung", wie es der walisische Forscher und Wissensmanagement-Berater Dave Snowden macht. In seinem Framework - er nennt es "Cynefin", was "Lebensraum" auf walisisch bedeutet - kategorisiert er Problemsituationen und Systeme gemäß ihrer Ordnung und deren Wechselwirkungen und leitet daraus Handlungsmuster ab.

In einfachen Systemen ist die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung für alle offensichtlich und es können bewährte Praktiken ("best practices") angewandt werden. Die Reihenfolge der Handlungen, um mit einfachen Systemen umzugehen ist "beobachten - kategorisieren - reagieren".

Kompliziert bedeutet, dass Ursache und Wirkung eines Ereignisses zwar zeitlich und räumlich voneinander getrennt sind, im Prinzip ist aber der gesamte Verlauf der Aktionskette vorhersehbar: A ergibt immer B. Man braucht Fachwissen, um die Wirkungen zu verstehen, aber mittels der Methodiken "beobachten - analysieren - verstehen" können "good practices" herausgearbeitet werden.

Mithilfe moderner ERP-Systeme ist man durchaus in der Lage, einfache und komplizierte Prozesse abzuwickeln und zur Zufriedenheit des Kunden zu Ende zu führen. Auch andere Standardisierungswerkzeuge, wie z.B. ITIL, PRINCE2, Wasserfall, etc. funktionieren in einem komplizierten Umfeld.

Der Satz "das haben wir immer schon so gemacht" ist in diesem Kontext durchaus treffend.

Im Gegensatz zu komplizierten Systemen ist das Verhalten komplexer Systeme nicht vorhersagbar. Einzelteile eines komplexen Systems können standardisiert (einfach oder kompliziert) ablaufen, aber die Interaktion der einzelnen Teile verursacht eine ständige Veränderung. Dadurch entsteht Komplexität.

Angetrieben durch die Technologien des 21. Jahrhunderts (Social Media - Cloud - Big Data - Mobile) entsteht ein hochdynamisches Umfeld. Die darin befindlichen Systeme können mit den Lösungen der "Good Practices" nicht mehr beherrscht werden. 

In diesem Fall sind Tools, Standardisierung, Regeln, Strukturen oder Prozesse keine hinreichende Antwort, wenn es um Probleme und  Problemlösung geht. Gerade die Methoden, die im Industriezeitalter nützlich waren, versagen: In einem komplexem Umfeld geht es nicht um die Frage, wie ein Problem gelöst wird, sondern wer das tun kann. Deswegen werden erfahrene Menschen bedeutsam. Menschen mit Können und Ideen. Snowden empfiehlt hier die Vorgehensweise "probieren - beobachten - reagieren". Es gibt in Teilen erkennbare Muster und etliche Unbekannte. Komplexe Systemumgebungen brauchen eine Projektmethode, die Lernen zulässt und fördert. Hier sind agile Methoden wie Kanban oder Scrum zu Hause.

In chaotischen Systemen können keine Ursache-Wirkungsbeziehungen identifiziert werden. Eine neue Aufgabe ist in einem neuen Umfeld zu erledigen. Es gibt viele Unbekannte und viele Turbulenzen. Auf identischen Input kann das System mit unterschiedlichen Outputs reagieren, da es sich beständig verändert. Hier muss man Prototypen entwickeln und aus den Erkenntnissen lernen. Kontinuierlich.

Ein gezieltes und gesteuertes Vorgehen ist in chaotischen Systemen nicht möglich, deshalb ist hier der empfohlene Lösungsansatz: "handeln – beobachten – reagieren“.

Wenn Anforderungen und Handlungen überhaupt nicht mehr kompatibel sind, befindet sich das System in einem Zustand der "Verwirrung" - das Management zieht sich dann in ihre Komfortzone zurück ("das haben wir noch nie so gemacht") und es werden Entscheidungen nur aufgrund bestehender Erfahrungen gemacht ("da könnte ja jeder daherkommen") - ohne Rücksicht auf die aktuelle  Situation.

In einem komplexen und chaotischen Umfeld versagen die heutigen ERP-Systeme vollkommen - blöd ist es nur, dass die Anbieter den Anspruch erheben "alles auf Knopfdruck" lösen zu können.

Das heißt, wenn es in Unternehmen Prozesse gibt, die seit Jahren nach dem gleichen reproduzierbaren Muster ablaufen, sind ERP-Systeme durchaus die Lösung. Wenn jedoch Themen wie Skalierbarkeit Richtung Cloud, moderne User-Interfaces, mobile Anbindung des Außendienstes, etc auf den Tisch kommen, dann sollte man darüber nachdenken, bestehende-ERP Systeme zu modernisieren.

Allerdings, wenn es darum geht, in der komplexen Wirtschaftswelt von heute zu überleben, sprich: mit Komplexität umzugehen, ist ein neues ERP-System sicherlich nicht die Antwort. Einfach weil ERP-Systeme auf komplexe Herausforderungen keine Antwort haben.

Niels Pfläging schreibt in seinem Buch "Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht " richtig: "Komplexität kann weder gemanagt, noch reduziert werden. Man kann ihr nur mit menschlichem Können begegnen."

Was empfiehlst Du Unternehmen, die aktuell ein neues ERP suchen? Welche Anforderungen sind dabei wichtig?

Man sollte sich zuerst die Frage stellen: "Auf welche Frage ist "Ein neues ERP-System" die Antwort?" Was ist überhaupt das Problem?

Die ERP-Hersteller versprechen seit Jahrzehnten die Lösung aller Businessprobleme, in der die Welt auf Knopfdruck plötzlich rosarot wird.

Unternehmen tappen in die Informationsfalle und glauben, dass die Reporting-Blindheit mit der jahrzehntelangen Pflege von Daten- und Informationssilos plötzlich von einem umfassen, allwissenden Informationssystem abgelöst wird.

In der IT kennen wir alle die Kette: Daten - Information - Wissen - Weisheit. 

Jeder erhofft sich Weisheit aus den ERP-Daten.

Der Weg dorthin ist aber sehr beschwerlich. Mit Daten kann ich folgende Fragen beantworten "Was ist passiert?", da sind die ERP-Daten wesentlich, da sind aber auch die meisten stehen geblieben. 

Wer aber beantwortet folgende Fragen mit den Daten aus dem ERP-System:•Was ist passiert? (Daten)

•Was wird passieren?

•Warum ist das passiert?

•Was passiert gerade?

•Was machen wir jetzt?

•Was bedeutet das für den Kunden? (Weisheit)

Big Data und Internet der Dinge / Industrie 4.0 versprechen uns die Antworten auf die letzte Frage; viele Unternehmen sind aber noch gar nicht so aufgestellt, als dass sie in der Lage wären, die Frage nach der Kundenbedeutung zu beantworten.

Wenn ich als Unternehmen aber nicht in der Lage bin, mich so aufzustellen, dass ich die Anforderungen des 21. Jahrhunderts meistern kann, werde ich das sicherlich mit einem ERP-System auch nicht besser bewältigen.

Die Frage also lautet: Bin ich flexibel genug in meiner Struktur und transparent in meinen Entscheidungswegen, oder bin ich im Grunde noch eine klassische hierarchische Organisation, in der Anforderungen und Strategien von oben nach unten rieseln und Information über das, was am Markt geschieht, gefiltert zurück nach oben getragen werden. Und in der man sich monatlich über Abweichungen vom längst obsoleten Plan unterhält in KPI-Sitzungen, die nie nach dem "Warum machen wir das?", sondern immer nach dem "Wer ist verantwortlich?" fragen.

Softwarelösungen allein lösen nichts. Was digital entsteht, muss analog weiterverfolgt werden und anders herum. Wissen, das in einer Datenbank liegt, ist noch immer keine Expertise. Technische Lösungen können Information unterstützen, sie ersetzen aber nicht Entscheidungen, die zum Wohl des Kunden beitragen sollen.

ERP-Systeme können wunderbare Antworten liefern - sie nehmen die Menschen aber nicht aus der Verantwortung, die richtigen Fragen zu stellen.

Wenn ich bereit bin, die Unternehmensstrukturen und die Unternehmenskultur an die moderne Zeit anzupassen, kann ERP ein winziger Baustein sein. Nicht mehr.

Welche Veränderungen erwartest Du im ERP-Markt? Welche Art von Anbietern haben Zukunft?

Der ERP-Markt wird zu einem Kundenmarkt - künftig wird nicht mehr der bisherige Haus-und-Hof-ERP-Lieferant das Sagen haben, sondern überwiegend die ERP-Anwender. Sucht der Anwender neue Lösungen, sei es für Teilbereiche oder auch für mehr, wird er sich nicht mehr wie bisher ziemlich alternativlos an seinen üblichen ERP-Komplett-Anbieter wenden, sondern sich aktuell am Markt orientieren und frei wählen. Damit ist die Zeit der langjährigen Bindung zum alleinigen ERP-Lieferanten vorbei.

Kunden werden Lösungsanbieter bevorzugen, die ihnen dabei helfen, die komplexen Probleme dieser Zeit zu meistern. So ist die Herausforderung des Autoherstellers nicht mehr, wie er noch sparsamere Automobile entwickeln kann, sondern wie er mit Mobilität im Zeitalter begrenzter Ressourcen und zunehmender Urbanisierung bei gleichzeitiger Digitalisierung umgeht. Sportartikelhersteller müssen ihre Produkte nicht mehr nur pünktlich in die Läden liefern, sondern sich gleichzeitig darüber Gedanken machen, welchen Stellenwert der stationäre Einzelhandel heutzutage überhaupt noch haben kann.

Plötzlich werden die bewährten Geschäftsmodelle (mit den darunter in Beton gegossenen Prozessen im ERP-System) angegriffen und von heute auf morgen abgelöst.

ERP-Systeme und deren Hersteller liefern auf diese existentiellen Fragen zur Zeit nur ungenügende Antworten.

Die Strategie muss heißen:  "Flexibilität" und "Eat Your Own Dogfood" - die Flexibilität, die die Anbieter beim Kunden predigen, müssen sie auch vorleben.

Es werden jene überleben, die den Kunden vom derzeitigen Blindflug in den Sichtflug begleiten.

Bei einzelnen Projekten sollte es darum gehen, die Ziele dem anzupassen, was momentan am sinnvollsten erscheint, und dafür die passenden Mittel auszuwählen, anstatt stur dem nachzurennen, was vor ewigen Zeiten beschlossen wurde.

Und statt das zu tun, was man sich einst vorgenommen hat, oder noch schlimmer, das zu tun, was man nun mal so macht, sollte es um die richtigen Resultate gehen. Nicht das machen, was der Kunde will, sondern das, was der Kunde braucht.

Zudem werden sich auch die Business-Modelle der Anbieter ändern: Mietmodelle werden die Regel werden – modulare und anpassbare Front-Ends lesen Daten aus, die der Kunde wieder verwerten kann. Die Business Logik dazu gibt’s in der Cloud.

Hersteller, die noch immer Monolith-Systeme kaufen, werden vom Markt verschwinden. Früher war ERP die Welt - heute ist es nur ein kleiner Teil dieser komplexen Welt. Nicht unbedeutend - aber die Welt funktioniert auch ohne.

Zu den Vorträgen von Eric-Jan Kaak können Sie hier Details finden, und sich anmelden:

Confare #Digitalize 2015 14. Oktober 2015, Chaya Fuera, Wien

Confare ERP-Infotag 2015, 6. Oktober, Wien Museum, Wien

Bio: Eric-Jan Kaak arbeitet als Senior Agile Coach bei IcoSense – ein IT-Startup Unternehmen in Zell am See. Nach langjähriger Tätigkeit als Controllingleiter und CIO in nationalen und internationalen Unternehmensgruppen, entwickelt und implementiert er nun gemeinsam mit Partnern und Kunden neue Organisations- und Businessmodelle um Firmen fit für die Herausforderungen der Digitalen Gesellschaft zu machen. Für seine Pionierarbeit bei der Einführung von kanban im IT-Umfeld wurde er 2013 mit dem Confare CIO Award ausgezeichnet – IBM bezeichnet  Eric-Jan als einer von weltweit 10 „Wild Ducks“ – Leute, die immer auf der Suche sind nach Neuem, und die  Neugier, Kreativität und Technologie zum Wohle aller miteinander verknüpfen.“

Experteninterview: Wann es Zeit wird, ein neues ERP zu suchen, und was man nach einer erfolgreichen Implementierung tun sollte

Auf dem Confare ERP-Infotag zeigt Lukas Schmid, ERP Profi bei FWI, die Erfolgsfaktoren der ERP Umsetzung beim Kunden Fischer Sports. Im Vorfeld haben wir ihn nach seiner Meinung gefragt, wann es Zeit ist, über ein neues ERP-System nachzudenken und warum man nach einer erfolgreichen ERP Einführung nicht gleich zu Business-as-usual zurückkehren sollte.

Anmeldung und Details zum ERP-Infotag finden Sie auf www.erp-infotag.at

Was sind die Anzeichen, die zeigen, dass ein Unternehmen im Bereich ERP etwas tun sollte?

Es gibt unterschiedliche Faktoren, die unsere Kunden bewegen, eine Änderung beim ERP-System vorzunehmen. Einerseits können dies Firmenzusammenschlüsse, auslaufender Support oder auch unzureichende Zukunftsfähigkeit sein. Andererseits sehen wir wenig Controlling-Unterstützung oder stärkere, interne Betrachtung der eigenen Kernprozesse als Auslöser. Zusammengefasst beobachten wir, dass sich Unternehmen heutzutage viel mehr mit ihren Prozessen auseinandersetzen und in Folge in ein Re-Design und auch in ein entsprechend unterstützendes ERP-System investieren.

Deckt das aktuelle ERP-System nicht mehr die Anforderungen der Kernprozesse, aus beispielsweise integrativer Sicht, ist dies das beste Anzeichen für einen notwendigen Wechsel.

Welchen Vorteil kann ein Unternehmen von einer modernen ERP Lösung erwarten?

Zukunftssicherheit, Unternehmenssteuerungs- und Controlling-Unterstützung, hoher Integrationsgrad – das sind nur ein paar Bereiche, in denen man Vorteile erwarten kann. Ein modernes ERP-System stellt die Integrationsbasis für die eigenen Kernprozesse dar. Zusätzliche existieren Verbindungen zu den Bereichen CRM, Business Intelligence und anderen, notwendigen Systemen. Wird die Einführung richtig vorbereitet und durchgeführt, hat man die Chance diese Prozesse zu optimieren und in den Vordergrund zu stellen. Dabei muss sich das Unternehmen immer mit folgender Frage beschäftigen: Ändern wir uns und unseren Prozess oder ändern wir das System?

Einen großen, lange anhaltenden Vorteil liefern ERP-Systeme dann, wenn die Prozesse nahe am Standard bleiben, denn so bleibt die Update-Fähigkeit des Systems langfristig erhalten. Wie aber unser Geschäftsführer Dietmar Winterleitner auf den Punkt gebracht hat: Dem Gedanken folgt der Grundsatz, dass die IT-Strategie auf der Unternehmens-Strategie aufbaut!

Welche Hausaufgaben sind vor einer Implementierung zu erledigen?

Wir haben in unserem Whitepaper „7 Erfolgsfaktoren von IT-Projekten“ herausgearbeitet, welche Erfolgsfaktoren eine Implementierung aus unserer Sicht hat. Viele der erwähnten Punkte stellen auch Hausaufgaben für die Vorprojektphase dar:

• Analysieren Sie Ihre Prozesse vor einer ERP-Implementierung – kennen Sie Ihre Schwachstellen!
• Enable your employees – schaffen Sie Verständnis für ein Projekt sowie für diese temporäre Kultur!
• Definieren Sie klar die Ziele und managen Sie die Erwartungshaltungen!
• Schaffen Sie Akzeptanz für dieses Projekt – machen Sie Betroffene zu Beteiligten
• Verinnerlichen Sie die ausgelöste Änderung – Change Management ist hier sehr wichtig!

Der Kunde muss sich entscheiden was für ihn Priorität hat: die Zeit, das Budget oder der Umfang. Unserer Erfahrung nach lautet die Entscheidung meist „time over scope“, um Termine zu halten und Themen, die nicht unbedingt zum Go-Live relevant sind, in eine Nachprojektphase zu verschieben.

An dieser Stelle möchte ich auch ein Zitat verwenden, dass ich gerne den Kunden mitgebe: „Wer hohe Türme bauen will, muss sich lange mit dem Fundament auseinandersetzen und in dieses investieren“. Daraus lässt sich für ERP-Projekte folgendes ableiten: Je mehr man in Analyse und Design investiert, dort Entscheidungen forciert und Lösungen herbeiführt, desto besser planbar ist der Rest der Implementierung. Und damit stellt Planung kein „schwarzes Loch“ mehr dar.

7 Erfolgsfaktoren für IT-Projekte http://bit.ly/erfolgsfaktoren-it-projekte

Implementierung erfolgreich – was nun? Was muss man beachten, um das ERP auch weiterhin optimal zu nutzen?

Nachhaltigkeit – es ist notwendig, die neu designten Prozesse zu aktivieren, das heißt ihnen Leben einzuhauchen und sie auch am Leben zu erhalten. Wir empfehlen: Lassen Sie sich punktuell bei Verbesserungen von den Implementierungs-Beratern helfen. Denken Sie immer daran: Das Projekt kostet das Unternehmen viel Kraft – Sie werden auch von den Errungenschaften profitieren. Darüber hinaus empfiehlt es sich weitere Verbesserungen und Optimierungen behutsam anzugehen, aber dennoch herrschenden Spirit des Projektes zu nutzen. Machen Sie Erfolge auch in Form von Kommunikation transparent!

Beachten Sie: Nach Abschluss eines ERP-Projektes geht man oft zu schnell zum Alltag über, das Unternehmen startet das nächste wichtige Projekt in einem anderen Bereich und man kann die Früchte der harten Arbeit nicht ausreichend ernten.

Im Sinne einer dauerhaften, langfristigen Nutzung empfehlen wir daher: Planen Sie bereits beim Projektabschluss die nächsten Schritte, in Abstimmung mit den Projektsponsoren und Stakeholdern und pochen Sie auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess!