Das Arbeitszeitgesetz –passend für die moderne Arbeitswelt?

Seit zwei Jahren veranstalten wir regelmäßig Seminare zum Thema Arbeitszeit. Es stößt auf großes Interesse, weil moderne Arbeitsszenarien selten wirklich gut in den gesetzlichen Rahmen passen. Gerade Unternehmen im Dienstleistungsbereich haben es schwer, wenn es darum geht, allen Pflichten – von der Dokumentation und Aufzeichnungen bis hin zu den Ruhezeiten – zu entsprechen. Seit 1. Jänner 2015 ist eine Novelle des Arbeitszeitgesetzes in Kraft, die Themen wie Home Office usw. erleichtern. Aber gehen diese Veränderungen weit genug? Am Rande eines unsere Seminare haben wir Georg Tusek – Rechtsanwalt und langjähriger Ghezzo-Referent - dazu befragt.

Ist das Arbeitszeitgesetz in der aktuellen Fassung tauglich für die unternehmerische Realität?
Auch die jüngst erfolgte Ausdehnung der täglichen Arbeitszeit bei aktiver Reisezeit auf 12 Stunden und eine Erleichterung bei der Aufzeichnungspflicht entsprechen den  Anforderungen an das geänderte Arbeitsumfeld, das eine maximale Flexibilität erfordert, nur wenig.

Wo sind die größten Fallen und Schwierigkeiten für die Unternehmen?

Die größten Schwierigkeiten gibt es meist bei dem Höchstausmaß der täglichen Arbeitszeit bzw, auch bei den Ruhezeiten.

Welche Tipps hast Du für Unternehmen um möglichst viel Flexibilität zu schaffen?

Die Möglichkeit, eine Gleitzeitvereinbarung zu schließen, schafft meist ein größeres Maß an Flexibilisierung.

Wie wird sich das Arbeitszeitgesetz weiterentwickeln?

Es wird zu hinterfragen sein, warum im 3 Jahrtausend in einer Zeit, in der die Anforderungen insgesamt gestiegen sind aber auch das Thema  Freizeit an Bedeutung gewinnt,  ein Gesetz, das die Arbeitszeit regelt, überhaupt noch benötigt wird. Aber das ist keine rechtlich zu lösende Frage sondern, eine Frage, die die Sozialpartner zu lösen hätten.

Das nächste Arbeitszeit-Seminar findet am 11. Oktober in Wien statt. Infos unter www.ghezzo.at

Aktuelle Herausforderungen für Immobilienunternehmen - Ergebnisse des zweiten Ghezzo-Immobilienfachbeirats

Am 19. April 2016 fand der 2. Ghezzo-Immobilienfachbeirat statt. Ziel des Meetings im Palais Hansen Kempinski war es aktuelle Trends in der österreichischen Immobilienwirtschaft zu identifizieren. Es diskutierten leitende Manager, Geschäftsführer und Vorstände österreichischer Immobilienunternehmen  – Projektentwickler, Bauträger, Makler und Immobilien-Manager verfolgen die Immobilie in jeder Phase des Lebenszyklus und teilten an diesem Abend ihre Einschätzungen über die aktuellen Trends und Herausforderungen für die Branche.

Mit dabei waren

• Ing.-Mag. (FH) Gregor Drexler, Bereichsvorstand Asset Management, CA Immo Deutschland
• Andreas Holler, B.Sc, Geschäftsführer, BUWOG Group
• Mag. Dr. Alexander Kopecek, Vorstand, Wien 3420 Aspern Development AG
• Dr. Andreas Köttl, Vorstand, value one holding AG
• Dr. Eugen Otto, Otto Immobilien
• DI Michael Pech, MRICS, Vorstandsmitglied, Österreichisches Siedlungswerk Gemeinnützige Wohnungsaktiengesellschaft
• Herwig Michael Peham, Leitung Investment und Prokurist, EHL Immobilien GmbH
• Mag. Wolfgang Scheibenpflug, Geschäftsbereichsleiter Immobilien- und Standortmanagement, Flughafen Wien AG
• KR Georg Spiegelfeld MRICS, REV, Geschäftsführer, Spiegelfeld Immobilien GmbH
• Mag. Christian Traunfellner, Leiter Operations Österreich und Leiter Büroimmobilien International, Immofinanz AG
• MMag. Peter Christian Ulm, Vorsitzender des Vorstandes 6B47 Real Estate Investors AG
• Mag. Friedrich Wachernig, Vorstandsmitglied, S IMMO AG

Schon das Eingangsstatement von Peter Ulm – CEO der 6B47 Real Estate Investors bringt eine gute Übersicht der aktuellen Trends und Herausforderungen. Deutschland ist der ganze klare Fokus der österreichischen Immobilienunternehmen, besonders attraktiv sind die Chancen in Berlin. Was aber viele Projektentwicklungen behindert, sind die extrem hohen Grundstückspreise. Andererseits ist es ein guter Zeitpunkt Immobilien zu verkaufen, da viel Liquidität und wenig Angebot sehr gute Preise garantieren. Doch könnte diese Liquidität auch ein Ende finden – eine Befürchtung die einige Fachbeiräte teilen.

Andreas Holler -  Geschäftsführer in der BUWOG Group – zeigt einen weiteren Faktor auf, der neben den hohen Preisen auf dem Immobilienmarkt, die Kosten bei Projektentwicklungen in die Höhe treibt: die gesetzlichen Normierungen und die langen Genehmigungsprozesse bedeuten immense Kosten. Dabei spielen die Overheads eine wichtige Rolle. Holler weist darauf hin, wie wichtig es für ein stark wachsendes Unternehmen ist, dass sowohl interne Prozesse als auch die Unternehmenskultur entsprechend gepflegt werden.

Für Christian Traunfellner – Leiter Operations Österreich und Büroimmobilien International der Immofinanz AG – steht die Erhöhung der Vermietung der Büroimmobilien im Portfolio im Mittelpunkt. Die Immofinanz konnte diese im laufenden Geschäftsjahr um rund 7% steigern. Dies geschah vor allem durch die Verstärkung dezentraler Leasing-Teams und engere Kooperationen mit lokalen Maklern. Die zukünftig geplante Kooperation mit der CA Immo wird die Immofinanz natürlich auch beschäftigen.

Die Entwicklung der Airport City nach Vorbild von Standorten wie Frankfurt u. Amsterdam Schiphol ist das Ziel von Wolfgang Scheibenpflug - Geschäftsbereichsleiter Immobilien- und Standortmanagement, Flughafen Wien AG. So wird der Office Park 4 geplant und 2017 wird das in Modulbauweise errichtete zweite Hotel am Flughafen Wien eröffnet: das Moxy Hotel - ein Budget-Hotel von Marriott.

Wachstum und Expansionskurs beschäftigen Andreas Köttl – Vorstand der value one holding. Man konzentriert sich auf Wohnbau und temporäres Wohnen. Projekte in Budapest und Den Haag sowie das neue Planungsgebiet zur Erweiterung des VIERTEL ZWEI in Richtung Stadion sind Schwerpunkte. In Deutschland gestaltet sich die Standortsuche auf Grund der teuren Immobilienpreise schwierig. Studentisches Wohnen und temporäre Wohnungsangebote mit Top-Ausstattung und zu hohen Preisen sind Produkte, die entwickelt werden. Qualifiziertes Personal zu finden, steigende Overheadkosten  und das Aufrechterhalten der Unternehmenskultur sind unternehmerische Herausforderungen.

Herwig Michael Peham - Leitung Investment und Prokurist, EHL Immobilien GmbH - ortet einen großen Beratungsbedarf bei den vielen neu auf den Markt drängenden Playern, insbesondere aus dem mittleren und Fernen Osten. Diese Investoren haben die russischen Käufer, die noch vor einigen Jahren eine nicht unbedeutende Rolle am österreichischen Markt gespielt haben, zusehends ersetzt.

Da diese neu auf den Markt kommenden Investoren mangels eigener Strukturen vor Ort sehr häufig die ganze immobilienbezogene Dienstleistungspalette nachfragen und diese gerne auch aus einer Hand beziehen, gewinnt der ganzheitliche Beratungsansatz von EHL immer mehr an Bedeutung. Durch das jüngste EHL-Standbein, das Property Management/Hausverwaltung ist man sehr gut auf diese Entwicklung vorbereitet. Das spiegeln auch die vielen in letzter Zeit gewonnenen Verwaltungsmandate wieder.

Für Eugen Otto – Geschäftsführer und Eigentümer der Otto Immobilien GmbH - Schwerpunkt im Unternehmen, das heuer 60 Jahre besteht, ist es, die Entwicklung der Unternehmenskultur nachhaltig zu fördern, was durch Schulungen sämtlicher Mitarbeiter in „mediativen Kompetenzen“ regelmäßig erfolgt. Aufgrund der massiv gestiegenen Erwartung der Kunden an Markttransparenz wurde der Bereich wissenschaftlicher Research von Marktdaten wesentlich verstärkt. Aufgrund rasch voranschreitender Veränderung aller Segmente in der Immobiliendienstleistung sind neue Konzepte zur Digitalisierung des Marktes erforderlich; neben neuen, leistungsorientierten Honorargrundsätzen wird „Multiple Listing System“ oder der „Online Agent“ Bestandteil der Zukunft des Berufes sein müssen. Mutige Veränderungen und die ehrliche Akzeptanz des qualitativen und quantitativen Wohnungsmangels in der Politik muss herbeigeführt und gewährleistet werden. Ein spannendes Beispiel aus Hamburg: ein hotelähnliches Appartementhaus, das höchste technische und Servicestandards in Sachen Automatisierung und Komfort verwirklicht, erzielt mehr als den doppelten Mietertrag. Eugen Otto erwartet, wie viele seiner Kollegen, dass die Immobilienpreise nicht generell weiter steigen werden sondern nur in Nischensegmenten.

Für Michael Pech  - Vorstandsmitglied des Österreichischen Siedlungswerks Gemeinnützige Wohnungsaktiengesellschaft -  ist die Grundstücksakquise eine der größten Herausforderungen. Was man früher abgelehnt hat, würde man jetzt durchaus in Betracht ziehen. Der Trend geht zu kleineren Wohnungen, da die Haushaltseinkommen stagnieren. Eine Entwicklung wie in London – wo innerstädtisches Wohnen kaum leistbar ist – ist auch in Wien möglich. Auf die Zukunft stellt sich die ÖSW ein, indem diese massiv auf Produktentwicklung setzt und sich bemüht Trends zu antizipieren. Interessantes Entwicklungsgebiet ist die Achse Bratislava – Wien. In Wien selbst ist eine Nachverdichtung im Immobilienbestand kaum möglich, da die mietrechtlichen und bautechnischen Voraussetzungen nicht gegeben sind.

Gregor Drexler - Bereichsvorstand Asset Management - CA Immo Deutschland entwickelt zur Zeit Büroimmobilien und Wohnungen in Deutschland. Dabei sieht er sich Trends in NY, London und anderen Metropolen an. Wesentlich sind die sich im Bestand befindenden Objekte. Diese müssen ständig verbessert und entwickelt werden. Damit schafft die CA Immo eine Auslastung von 95% ihrer Büroimmobilien. Flächen für neues Arbeiten zu schaffen, ist wichtig. Dabei wird das Immobilienunternehmen auch zum Berater. Der Standort Berlin hat eine enorme Aufwertung hinter sich. Man könnte Parallelen zum Immobilienstandort Wien ziehen. Unternehmerisch gilt es gut qualifizierte Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden u.a. durch Jobrotation.

Laut Alexander Kopecek – Vorstand der Wien 3420 Aspern Development AG – muss das Wachstum

von Wien  in den nächsten Jahren mit größtmöglicher Flexibilität, gelöst werden. Bei einem Zuzug von 43.000 Menschen pro Jahr bräuchte man vier Entwicklungsgebiete wie Aspern.  Viele Flächen sollten durch  Nachverdichtung ermöglicht werden, das wäre infrastrukturschonend für die Kommune. Preiswert und klein, das ist der Trend im Wohnen. Günstige  Betriebskosten sind ein wichtiger Punkt. Eine Überlebensfrage der urbanen Gebiete ist die Ermöglichung von Arbeiten und Wohnen am selben Ort. In der Seestadt zeigen sich interessante Industrie 4.0 Anwendungen, die eine Industrialisierung der Stadt - Urban Manufacturing - möglich machen können, das ist der richtige Weg für die Kommunen Eine interne Herausforderung für die 3420 Aspern Development AG ist, Zukunftstrends und Entwicklung zu realisieren.

Sekundär-Märkte in Deutschland wie Dresden, Leipzig, Magdeburg und Rostock sind für Friedrich Wachernig – Vorstandsmitglied der S IMMO AG – neben Berlin ebenfalls interessant und von Berlin aus gut erreichbar. Auf dem Büromarkt geht es wieder weg vom reinen Großraumbüro hin zu flexibleren Lösungen und Mischformen. Startups sind eine interessante Zielgruppe. Diese wollen etwas komplett anderes. Fahrradstellplätze gewinnen an Bedeutung. Beim Wohnen in Berlin geht der Trend zum Eigentum. Niedrige Zinsen und Flucht ins Beton-Gold stehen dabei einem steigenden Preisniveau gegenüber. Aus dem Hotelsegment möchte sich die S IMMO tendenziell zurückziehen, sofern der Preis stimmt. Der Bestand bringt gute Erlöse, wenn man laufend auch wieder investiert und die Immobilien attraktiv hält. Intern ist die größte Herausforderung gute Mitarbeiter zu finden.

Georg Spiegelfeld ist in Serbien, Österreich und Deutschland tätig. Er sieht das Thema Zuwanderung und den daraus resultierenden Wohnungsmangel als größte Herausforderung für die Immobilienwelt. Leistbares Wohnen ist gefragt.  Geförderte Wohnungen müssen günstiger werden. Eigentumswohnungen müssen günstiger produziert werden. Hier liegt viel Verantwortung bei der Politik. Ebenso was das unsoziale Mietrecht angeht. Für kleine Makler wird es durch Digitalisierung und Internationalisierung schwieriger. Ist das Ende der Großen Liquidität gekommen? Immerhin geht  die Kaufpreisentwicklung immer noch stark nach oben.

The 3 most typical mistakes that prevent Sales and Marketing from working together

 

Leahanne Hobson, Managing Director of ALINEA Partners Consulting has directed go-to-market strategies and new business development programs for global companies of all sizes. According to her recent research, less than 10 percent of B2B companies say they have tight alignment between sales and marketing. That means that there are a serious number of companies with a marketing and sales alignment problem. And an alignment problem is a business problem. Without alignment, a company cannot effectively execute. In her session at the Confare event »Marketing & Vertrieb 2.0« on June 6th in Vienna, Leahanne will talk about the research her company conducted, give examples of common areas where sales and marketing fail to align and provides practical ideas for improving this relationship. In this interview Leahanne explains why Marketing & Sales alignment is so important and what the major mistakes are that prevent Sales and Marketing from working together.

What is the meaning of Marketing & Sales alignment?

LH: In the business-to business sector, a well-known source of tension is the relationship between many sales and marketing executives.  Evidence of this can be heard with comments such as, ‘Marketing only does advertising in our company’ or ‘These are not leads.  Sales doesn’t know how to close leads.’  Or even, ‘I have no idea what marketing does for us.’  Whether or not these complaints are legitimate or simply the result of frustration at not meeting corporate revenue or customer satisfaction goals, the end result is the same – reduced productivity, lack of focus, poor communications, work dissatisfaction and a failure to meet targets.

When Sales and Marketing teams are aligned within a company, they work cooperatively to meet a set of agreed upon goals. 

Areas where cooperation should be seen:

• The Buyer’s Journey – It is more important than ever that companies understand how, where and why their customers buy.  Joined-up Sales and Marketing teams will align their strategy, approach, process and activity.
• Campaign Structures – An agreed view on nomenclature, lead definitions, Service Level Agreements (SLAs), owners, targets and ‘what success looks like.’
• Integrated Campaigns – Successful marketing campaigns are integrated in approach and execution.  Well thought-out campaigns that incorporate input from Sales during inception improve chances for success.
• Planning and Measurement – A cooperative, communicative process for planning and agreed targets will stimulate dialogue verses finger-pointing.

Why do many companies have major Sales and Marketing alignment issues?

LH: There could be a variety of reasons, but three of my favorites that tend to solve a significant part of the problem if fixed are:

1. Management doesn’t understand Marketing.  The top decision-makers do not understand the full contribution that marketing can make and should make to the Business.
2. Marketers are not adequately trained to be true partners with Sales in the revenue generation process.  Many come from communications or advertising backgrounds and do not understand or take into account the required commercial elements.
3. Companies lack an integrated planning process to enable (or force) Marketing and Sales to craft joined strategies and tactics.

What are the 3 most typical mistakes that prevent Sales and Marketing from working together?
LH:

1. Lack of agreed Goals.

 

2. Different vocabularies.

 

3. Not having a full view – or having too many different views – of data.

 

 What can be achieved by optimizing Sales and Marketing alignment?

LH: Oh!  The world looks a lot different:  to customers, buyers and to Sales and Marketing professionals inside the company. 

Revenue can increase, customer satisfaction can improve and the overall work environment inside the company can go from abusive in the worst cases or counterproductive in the best to communicative, successful and even enjoyable.

 

To hear more about Leahannes research and how to achieve better understanding between divisions we suggest you visit http://www.confare.at/10357_DE-7210_4._Jahresforum_Marketing_Vertrieb_2.0-Einfuehrung.htm

 

 

 

 

 

Was macht Unternehmen im 21. Jahrhundert erfolgreich?

„Geschichte der Zukunft“ heißt jener Bestseller, mit dem Erik Händeler zu einem der führenden Wirtschaftsanalysten im deutschsprachigen Raum wurde. Das Buch, mittlerweile in der 8. Auflage erschienen, ist eines der einflussreichsten Fachbücher und hat zusätzliches Aufsehen dadurch erhalten, dass die Finanz- und Wirtschaftskrisen von 2008 und 2009 darin vorweggenommen wurden. Als Keynote-Speaker beim 5. Confare CIO & IT-Manager Summit erzählt er, welche Auswirkungen seine Überlegungen auf die Rolle der IT im Unternehmen haben. Im Gespräch erklärt er, warum die IT trotz rasanter technischer Entwicklungen nicht mehr der wichtigste Impulsgeber für Produktivität ist und was das für den CIO bedeutet.

Welche Rolle spielt der Computer in der Wirtschaftsgeschichte?

Er hat uns auf eine neue Stufe des Wohlstandes getragen, er hat uns Zeit und Ressourcen in ungeheurem Ausmaß eingespart, die wir für anderes verwenden konnten. So ist die Wirtschaft stark gewachsen. Statt lange in Karteikarten zu suchen, hatten wir nun die gesuchte Information mit einem Mausklick sofort. Robotersteuerungen ersetzen uns Arbeiter, die nun anderes tun können; Autos wurden billiger und noch leistungsfähiger. Der Computer vermittelt Telefongespräche, die fast nichts kosten. Fastfoodketten oder Autovermieter wurden rentabel, weil der Computer die Logistik übernahm. Doch die Zeit in der der Computer Produktivitätsvorteile bringt ist vorbei: Die strukturierten Wissensarbeiten, die er uns abnehmen konnte, die hat er übernommen. Wir treten auf der Stelle. Die neuen Produktivitätsfortschritte müssen woanders her kommen.

Wodurch werden dann Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein?

Der größte Teil der Arbeit ist in Zukunft immateriell: Planen, Organisieren, Beraten, Probleme lösen. Das ist der entscheidende Wettbewerbsunterschied der Zukunft: Kapital kann jeder in jedem Land der Welt leihen, jeder kann weltweit seine Maschine kaufen, das Wissen der Menschheit ist weltweit abrufbar, jeder kann über Internetplattformen seine Produkte weltweit verkaufen. Der einzige und entscheidende Unterschied wird in Zukunft die Fähigkeit der Menschen vor Ort sein, mit Wissen umzugehen. Aber Umgang mit Wissen ist immer auch Umgang mit anderen Menschen, die wir unterschiedlich gut kennen, unterschiedlich gerne mögen, und mit denen wir unterschiedlich viele berechtigte Interessensgegensätze haben. Die Leute streiten ja im Beruf meistens nicht deswegen, weil sie böse Menschen sind, sondern weil es berechtigte Gegensätze um die knappen Ressourcen in einer Firma gibt. Die Frage ist, in welcher Kultur das ausgefochten wird, ob hintenherum, über die Vorstands-Connection vom Golfen oder aber transparent, wo sich das bessere Argument durchsetzt und ein halbes Jahr später noch nachvollziehbar ist, was die Grundlagen einer Entscheidung waren.

Welche Rolle soll der Chief Information Officer dabei im Unternehmen spielen und wie kann er zu dessen Erfolg beitragen?

Die IT verändert in der aktuellen Situation ihre Rolle weg vom Produktivitätstreiber, der Zeit und Ressourcen einspart, hin zum Tool der Wissensarbeiter, die nun selber zur Quelle des Wachstums werden. Drei mittelmäßige Leute, die gut zusammenarbeiten, sind bedeutend produktiver als der super Crack, dessen hervorragende Ergebnisse jedoch nicht in die Arbeitsteilung im Unternehmen eingliederbar sind.

Wie hat die IT zu mehr Produktivität beigetragen? Die technische Ausstattung ist das Eine, hier sind wir die heutigen Unternehmen jedoch inzwischen schon sehr gut aufgestellt. Beim Strukturieren der Informationsabläufe lässt sich auch noch einiges verbessern. Das größte Potential liegt aber in der Arbeitskultur: Schwankende Wichtigkeit nach tagesaktuell gefragter Kompetenz, wahrhaftiger Umgang, Denken vom Ganzen her statt von der eigenen Kostenstelle oder der eigenen Karriere; Demut, im Sinne von: den anderen nicht zu dominieren, wenn es fachlich nicht angebracht ist. Damit wird der CIO über die Technik hinaus zuständig für das Anwenden von Wissen.

Social Networks ändern massiv unser Kommunikationsverhalten? Welche Rolle spielen Sie im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel?

Das kommt darauf an, wie sie genutzt werden. Sie können Zeitfresser sein und zusätzlichen Stress verursachen. Aber sie können auch Meetings ersetzen oder besser vorbereiten, sie können zu schnelleren Entscheidungsabläufen führen, und sie können eine Gruppe von Menschen mobilisieren. Entscheidend ist aber nicht das Medium, sondern die Art, wie wir dort miteinander umgehen, in welcher Kultur und nach welchen Maßstäben. Wir haben als Bauernburschen zwei Generationen gebraucht, um uns an die Strukturen der Wissensgesellschaft zu gewöhnen. Wir werden wohl auch wieder eine Zeit brauchen, bis wir lernen, mit diesen neuen Möglichkeiten so umzugehen, dass sie uns weiterbringen.

Inwieweit sind die europäischen Unternehmen schon fit für neue Perspektiven und wo haben CIO und CEO Handlungsbedarf?

Früher war die Fachkompetenz oben in der Hierarchie und unten hat der gehorsame Arbeiter das genau so gemacht, wie das der schlaue Mann da oben wollte. Inzwischen sind die Aufgaben und die dafür nötigen Kompetenzen so komplex geworden, dass die einzigen, die sich noch auskennen, hierarisch eher unten auf der Ebene der Sachbearbeiter und Facharbeiter angesiedelt sind. Je höher man kommt, umso mehr ist es nun die Aufgabe, die Ressourcen und den Informationsfluss zu gestalten. Man muss die Leute zu fragen: Was braucht ihr, um Eure Aufgabe gut zu machen? Dadurch entstehen mehr Schnittstellen als früher und daher auch mehr Gründe, sich zu streiten. Mit diesem neuen Paradigma tun wir uns noch schwer, aber die anderen auf der Welt tun sich noch viel schwerer damit, die dafür nötige Balance zwischen Individuum und dem Wohl des Ganzen neu zu finden. Deswegen bin ich optimistisch, dass der nächste Strukturzyklus bei uns in Mitteleuropa seinen Anfang macht.

Das Verhältnis zwischen IT und Geschäftsführung - Was darf man voneinander erwarten?

Die IT beeinflußt das Unternehmen. Kaum ein Unternehmensprozess ist ohne IT-Unterstützung denkbar.

Doch: wie sehr beeinflusst auch der IT-Manager das Unternehmen? Spiegelt die Rolle des CIO die Bedeutung der IT für den Erfolg der Geschäftsprozesse wieder? Ist die IT auf Geschäftsführungsebene angekommen?

Auf dem Confare CIO & IT-Manager Summit am 26. April diskutieren Vorstände heimischer Unternehmen mit hochkarätigen CIO diese Fragen – Als Einstimmung für diese Diskussion haben wir dazu ein Stimmungsbild eingeholt.

Wenn die IT von strategischer Bedeutung ist, dann muss der IT-Manager auf strategischer Ebene in Entscheidungen eingebunden werden. Themen wie das Nutzen mobiler Endgeräte, Web 2.0 oder aktuelle Software-Entwicklungen wie CRM und BI erfordern neben technischem Wissen auch Gechäftsprozess-Verständnis. Der IT-Manager stellt nicht nur die IT-Infrastruktur bereit, sondern wird auch zum Business Enabler, Innovationstreiber und Berater in Fragen der Geschäftsprozesse. Zumindest in der Idealvorstellung.

In Wahrheit stehen viele CIOs enorm unter Druck. Fachabteilungen kritisieren die Performance der Applikationen und den mangelhaften Service, während das IT-Budget alljährlich zumindest um 5 % gekürzt wird. Doch was erwarten sich Vorstände und Geschäftsführer wirklich von der eigenen IT? Wie lässt sich der Beitrag der IT zum Geschäftserfolg überhaupt messbar machen? Ihre Omnipräsenz erschwert es, die Bedeutung der IT real zu erfassen. Wie hoch ist der strategische Wert von Office-Produkten und E-Mail-Diensten? Sind Smartphones und iPads unerlässlich um erfolgreich im Wettbewerb zu sein? Dass in diesen Fragen die Zusammenarbeit von Geschäftsführung und IT enorm wichtig ist, zeigen erfolgreiche Unternehmensbeispiele.

Kosten und Risiko – die einzige Bewertungsgrundlage für die IT?

Markus Oman ist Gründer der O.P.P. – Beratung und hat seinen Schwerpunkt auf die Schnittstellen zwischen Technologie, Organisation und Recht gesetzt, dort wo sich geschäftsführungsrelevante Themen massiv mit technischen Belangen treffen. Für ihn ist die IT inzwischen unerlässlich für so gut wie alle Abläufe im Unternehmen. Vorstände beurteilen die IT nach Kosten und Risiko, weiß er aus zahlreichen Projekten. „In manchen Branchen ist IKT zur Commodity, zum Gebrauchsgegenstand geworden und MUSS funktionieren. Das Anliegen der Unternehmensleitung ist es dann vor allem, dass dies zu marktüblich günstigen Preisen geschieht.“

Diese Betrachtungsweise bedeutet für die IT weniger eine Ausrichtung auf Innovation der Unternehmensprozesse, sondern auf optimale Performance und Kosten. Die Erwartungshaltung der Geschäftsführung ist klar: „Die IT sollte vor allem im Bereich IT innovativ sein und stets den neuesten Stand der Technik mit den möglichen Anforderungen des Unternehmens in Einklang bringen. Für andere Abteilungen fungiert die IT als Sparring Partner, als Analyse – und Organisationsabteilung.“, formuliert zum Beispiel Herbert Schlossnikl, Vorstand der Vöslauer AG, welche Rolle die IT spielen soll.

Fit für den Wettbewerb – fit für Wachstum – Anforderungen an eine „agile“ IT

Die Vöslauer AG ist ein traditionsreiches österreichisches Produktionsunternehmen. Jährlich werden um die 280 Millionen Liter der sprudelnden Getränke konsumiert und auch in dem 1936 gegründeten Unternehmen ist die IT mittlerweile enorm wichtig für den Unternehmenserfolg: „Gute Handwerker brauchen perfekte Werkzeuge!“, erläutert Herbert Schlossnikl. Den Wertbeitrag der IT beurteilt Schlossnikl nach dem Aufwand, den ein Ausfall von Systemen bedeuten würde – also Kosten und Risiko.

Eine agile IT, die durch Flexibilität Wachstum ermöglicht, ist für Herbert Schlossnikl von besonderer Bedeutung: „Die IT ist für uns dann wirklich ein strategischer Wettbewerbsvorteil, wenn sie durch eine zukunftsweisende Infrastruktur Raum für Expansion ohne Engpässe ermöglicht.“, und bestätigt damit das, was Gunther Reimoser von Ernst & Young bei zahlreichen Projekten feststellen konnte: „Das Verbessern der „speed to market“ kann als messbares Kriterium für den Wertbeitrag der IT verwendet werden.“

Reimoser leitet den IT-Beratungszweig von Ernst & Young und verbindet als erfahrener Wirtschaftsprüfer sowohl IT-Know-how als auch betriebswirtschaftliche Expertise. „Die IT ist vielfach ein entscheidendes Mittel, um die gewählte Unternehmens-Strategie umzusetzen, und zwar in vielen Bereichen.“ Seien es neue Vertriebskanäle, Supply-Chain Integration, Marktauftritte in Online-Medien, Kostenreduktion durch Automatisierung und vieles mehr. Geschäftsführer und Vorstände sind ebenso seine Auftraggeber, wie es oft der CIO ist. „Mehr denn je fordert die Unternehmensleitung Mehrwert und Innovationskraft von der internen IT!“, beobachtet Reimoser in der täglichen Zusammenarbeit mit CEOs und CIOs. Die Voraussetzung dafür muss aber seiner Ansicht nach die Geschäftsführung liefern durch die Ausrichtung der IT vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmensstrategie und die Abstimmung von IT-Governance und IT-Budget darauf.

Die IT am EBIT messen

Manfred Prinz bringt ebenfalls jahrelange Erfahrung als Unternehmensberater mit und ist jetzt Vorstand der SHT Haustechnik AG. SHT ist Marktführer im Sanitär- und Heizungsgroßhandel und punktet mit einem hohen Innovationsgrad. Sei es mit einer Marken-Initiative, mit zahlreichen E-Business Aktivitäten und mit einer top-aktuell ausgestatteten IT. Prinz verantwortet den Vorstandbereich Finance, IT und M&A: „Wir messen heute den Erfolg der IT einerseits über Betriebskennzahlen (Verfügbarkeit, Performance, …) und andererseits über Projekte (in quality, in time, in budget). Unser IT-Leiter wird wie alle anderen Manager auch am EBIT gemessen, weil wir der Meinung sind, dass die IT einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet, so wie der Einkauf, die Logistik und der Verkauf.“

„Aus meiner Sicht ist das Management heute gefordert, Innovationen zu erkennen und deren Umsetzung im Betrieb rasch zu ermöglichen. Wer sich da primär an den Kosten orientiert, liegt falsch – es geht bei IT-Projekten heute darum, einen Beitrag zur Wettbewerbsstärkung des Unternehmens zu leisten, das EBIT nachhaltig zu erhöhen.“ In punkto Innovation sieht Manfred Prinz starke Impulse aus dem Consumer-Bereich, wie bei Smartphones und Tablet PCs. „Das IT-Management muss über den Tellerrand schauen“, da erwartet Prinz eine proaktive Haltung. Bei marktgetriebenen Innovationen „muss die IT sehr aufpassen, nicht zum Bremser zu werden.“ Bei SHT ist der IT-Leiter Teil des Managementteams, integriert in alle Planungsüberlegungen. „Bei der Umsetzung ist Leadership gefragt: Es geht um Menschen, denn hochmotivierte High-Performer sichern unseren Erfolg!“.

IT-Governance – So arbeiten Geschäftsführung und IT Hand in Hand

Ein Erfolgsbeispiel für einen CIO der diese unterschiedlichen Aspekte perfekt abdeckt, ist Wolfgang Galler, der die Konzern IT der Energie Steiermark (E-IT) leitet. So konnte Galler auch den begehrten, von Confare ausgeschriebenen, CIO AWARD 2011 entgegennehmen.

Vorstandsdirektor Olaf Kieser ist zu Recht stolz auf die E-IT. Er betont, wie wichtig es ist, dass der IT-Manager in alle strategischen Initiativen eingebunden ist. „Die E-IT der Energie Steiermark spielt bei der Einführung neuer Geschäftsmodelle und Innovationen eine wesentliche und tragende Rolle, da diese organisatorisch direkt dem Konzern-Vorstand unterstellt ist und dadurch in wichtige Entscheidungsprozesse von Anfang an eingebunden ist.“ Somit wird die E-IT zum Unterstützer und Treiber von Innovationen im Unternehmen.

Um eine optimale Abstimmung von Unternehmens- und IT-Zielen zu garantieren wurde ein umfangreiches IT-Governance Projekt umgesetzt. Der Stellenwert der IT ist hoch: „IT-Governance liegt in der Verantwortung des Vorstandes, der IT-Leitung und des Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung.“, betont Kieser.

Die E-IT hat die Aufgabe, die optimalen Rahmenbedingungen für die Weiterentwicklung des Unternehmens bzw. der wesentlichen Unternehmensprozesse zu bieten. „Die E-IT in der Energie Steiermark entwickelt sich aufgrund vieler gezielter Maßnahmen in Richtung „Business-Enabler“ und hat damit den klassischen Weg der Lieferanten-Kunden-Beziehung verlassen“, freut sich Wolfgang Galler. „Die E-IT bringt dabei vor allem das vorhandene Prozess-Know-how (IT-intern) in die Konzern-Projekte und Prozessentwicklung ein und unterstützt diese durch den gezielten Einsatz neuester (sinnvoller) IT-Technologien und IT-Infrastruktur.“

Das „Leitbild der Konzern-IT“ (Vision, Mission, Werte und IT-Strategie) wird jährlich überarbeitet bzw. in Richtung der Konzern-Ziele neu ausgerichtet. Ein über die IT-Governance aufgestellter „IT-Strategiekreis“ gewährleistet durch regelmäßige Sitzungen und Beschlüsse, dass die IT-Strategie regelmäßig an die Konzern-Strategie angepasst wird und notwendige Schritte und Entscheidungen in Richtung der IT-Standards, IT-Masterpläne, Rentabilität, Budgetierung, Mittelfristplanung und der Umsetzungen von Anforderungen getroffen werden.

„In der Rolle des “CIO“ muss man nicht nur darauf achten IT-Prozesse zu verwalten und entsprechende Ergebnisse zu erbringen (Fachkompetenz), sondern vielmehr darauf die eigene Führungs- und Sozialkompetenz ständig weiterzuentwickeln, um dadurch in optimaler Weise MitarbeiterInnen zu führen und optimale Beziehungen zum Business zu pflegen bzw. aufzubauen“, beschreibt Galler weitere Anforderungen, die seine Aufgabe an ihn stellt.

„Ein echter Manager halt“

Die IT ist unbestreitbar wichtig für alle Unternehmensprozesse. Karl Astecker empfiehlt, es mit der internen Vermarktung der IT nicht zu übertreiben. Er leitete über viele Jahre die IT-Geschicke der Magna Steyr und ist nunmehr CIO der RHI AG.

„Die IT ist genauso wichtig wie alle anderen Unternehmensbereiche.“, gibt er zu bedenken, nicht ohne zu ergänzen: „Gibt es überhaupt noch Prozesse im Unternehmen, die ohne IT Unterstützung wirtschaftlich funktionieren?“

Statt „IT“ bevorzugt er die Bezeichnung „Information Management“. Seine Aufgabe sieht er als Moderator, Berater und Sparing-Partner für den Fachbereich. Die Diskussion über den Wertbeitrag der IT kommentiert Astecker ein wenig sardonisch: „Was Wert hat, weiß man oft erst, wenn man es weglässt! IT ist bereits ein Grundbedürfnis, daher ist die flächendeckende Messbarkeit eher ein Schlagwort!“

Astecker betont, wie wichtig es ist, dass der IT-Manager in die strategische Entscheidungsfindung rechtzeitig eingebunden wird.

Soll der CIO nun Innovationen treiben oder sie als Berater begleiten? Markus Oman von der O.P.P- Beratung sagt: „ Sowohl der beratende als auch die treibende Rolle werden vom CIO gefordert. Ein guter IT-Manager weiß, wann er Teamplayer sein muss und wann er federführend sein muss – im Sinne des Unternehmenszieles!“

Karl Astecker setzt die Latte für einen erfolgreichen CIO hoch: „Grundvoraussetzung ist jedoch ein kommunikativer CIO mit hoher Mangement- und Sozialkompetenz - ein echter Manager halt!“

Das Confare CIO & IT-Manager Summit findet am 26. April 2012 im Colloseum XXI in Wien statt – mit der Verleihung des CIO AWARD und mehr als 300 hochkarätigen Teilnehmern ist es der wichtigste IT-Treffpunkt Österreichs. Details zum Programm und zur Anmeldung finden Sie auf www.cioaward.at